COMO IMPLANTAR UM PMO EM ESCRITÓRIOS DE ENGENHARIA Daniele Rejane Chaves, Technique Engenharia Rogerio Dorneles Severo, Technique Engenharia Priscila Comis Giongo, Technique Engenharia Magnus Corassini, Technique Engenharia

RESUMO: Pelo desejo de aperfeiçoar as práticas de gestão de projetos de forma a agregar mais

valor aos seus projetos e melhorar os resultados de seu negócio, após uma etapa de avaliação e diagnóstico, a Technique Assessoria e Planejamento decidiu pela estratégia de implantação de um Escritório de Projetos (PMO). Essa implantação foi tratada como projeto pela empresa onde as fases de implantação seguiram as boas práticas de gerenciamento de projeto. Os projetos passaram gradativamente a integrar o PMO e o planejamento passou a ser realizado de forma sistemática através de EAP e documentação de projetos padrão e tiveram seu acompanhamento realizado através de relatórios periódicos de status de projeto, de alocação de recursos e financeiro. O PMO foi incorporado integralmente no dia a dia de todos os colaboradores, melhorando a visibilidade de seus indicadores, trazendo mudanças nas estratégias comerciais da empresa e proporcionando a abertura de novos trabalhos de consultoria. PALAVRAS-CHAVE: Projetos, Escritório de Projetos, Engenharia, Maturidade.

1. INTRODUÇÃO A Technique Assessoria e Planejamento atua há mais de 18 anos na realização de custo, monitoramento, orçamentos, planejamentos de obras de engenharia, assim como na gestão física e financeira para controle de empreendimentos e obras, além de trabalhar com uso das boas práticas de Gerenciamento de Projetos. Segundo a sua visão, a Technique pretende ser referência em consultoria, aplicando as boas práticas de planejamento e gerenciamento de projetos e obras, contribuindo para a melhoria da qualidade e obtenção de bons resultados nos negócios dos seus clientes. Dessa maneira, com o desejo de aperfeiçoar as práticas de gestão de projetos de forma a agregar mais valor aos seus projetos e melhorar os resultados de seu negócio, após uma etapa de avaliação e diagnóstico, decidiu pela estratégia de implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), aliado à sua participação em programas de excelência do PMI (Programa de Consultores Registrados – RCP 13-0177) e do PGQP (Programa Gaúcho de Qualidade de Produtividade – Adesão 11.278). Essa decisão de implementação de seu PMO também gerou para a empresa um novo produto, dado ao sucesso de sua implementação, o impacto na empresa e também, as solicitações de seus clientes quando olham para esses resultados.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O escritório de projetos é a unidade capaz de incrementar a qualidade na gestão de projetos da empresa, estruturando e implantando processos e métodos de gestão, acompanhando os projetos e dando suporte aos colaboradores e a diretoria para alcançar os objetivos em cada projeto definido nas estratégias da empresa. Segundo o Guia PMBOK® “Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio”. O papel do PMO é o de definição de práticas de gerenciamento de projetos, garantia de aplicação dessas práticas, suporte e coaching aos líderes de projeto e geração de métricas que auxiliem na condução dos projetos e nas tomadas de decisão estratégicas. Ele facilita e otimiza a Gestão de Projetos, auxiliando o trabalho dos gerentes de projetos ao compartilhar a execução das tarefas de planejamento e acompanhamento, fazendo com que os gerentes de projetos disponham de mais tempo para “fazer as coisas acontecerem”, acompanhando o desenvolvimento do produto, interagindo com clientes, liderando suas equipes, etc. (PRADO, 2000). Dentro do contexto de uma organização voltada a projetos, sejam eles de pequeno, médio ou grande porte, o PMO apresenta-se como instrumento necessário e suficiente às práticas de uma política de gestão mais eficiente e moderna, baseada na padronização de processos, do próprio modelo de gestão e sua importante interação com o PMO e, portanto, com foco nos resultados e sucesso dos empreendimentos. (MELLO, 2005). Um PMO auxilia na transformação de ferramentas, tecnologia e conhecimentos em resultados e consegue gerar benefícios que perpassam toda a organização, tais como: •

Entregas de projeto consistentes e repetíveis;

•

Geração e monitoramento contínuos de informação de projeto, melhorando a tomada de decisão e o resultado do negócio;

•

Melhor gestão dos recursos;

•

Alinhamento entre os objetivos estratégicos e os projetos executados;

•

Melhor decisão de priorização e investimento, entre outros.

Buscando seguir o conjunto de boas práticas de gerenciamento de projetos também para uma implantação de PMO, os pré-requisitos fundamentais para início do projeto de implantação do PMO são:

•

Obtenção do apoio executivo;

•

Definição do gerente do projeto e do grupo de apoio;

•

Uso das boas práticas para gestão do projeto (uso de processos a serem definidos, ferramentas, técnicas etc.);

•

Estabelecimento dos resultados esperados, fatores de sucesso, envolvimento de equipe e investimento necessários.

F IGURA 1 – B ENEFÍCIOS DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS

Um fator muito importante para o sucesso da implantação de um PMO é a definição clara de seu papel e o apoio da gerência da empresa. Para Dinsmore, é importante destacar que para a implantação de um PMO é necessária a definição de um papel claro do PMO e o apoio da alta administração. Cada organização deve definir o tipo de Escritório de Projetos que melhor se adapta ao seu negócio. Temos, pelo menos, conforme a bibliografia do tema, 04 tipos de PMO, conforme abaixo: 1) Escritórios de Projetos autocontidos são aqueles em que o PMO é separado das operações da empresa, sendo responsável pela Gestão de Projetos e programas específicos. Nestes casos, as práticas de gerenciamento de projetos são derivadas da experiência do gerente ou líder do projeto, não havendo um suporte por parte da organização. 2) Escritório de suporte a projetos é ele quem oferece o apoio a diversos projetos simultâneos, fornecendo suporte, ferramentas e serviços de planejamento, controle de prazos, custos, qualidade, dentre outros. Além disso, fornece metodologia de gerenciamento de projetos, recursos técnicos e expertise. É considerado um centro de competência em projetos.

Pode ser departamental ou corporativo, variando apenas sua colocação dentro da estrutura organizacional da empresa, de acordo como essa se apresenta. 3) Centro de Excelência é o escritório de projetos criado para servir como referência na gestão de projetos dentro da organização. É ele quem elabora padrões e dá suporte gerencial, mas não se envolve nos projetos em si, não se responsabilizando pelo sucesso dos mesmos. Ele funciona como um núcleo de inteligência, provendo informações às partes diretamente interessadas, ao invés de comandar. 4) Escritório de Projetos Corporativo – Estratégico se baseia em um olhar multi departamental – focando na organização, utilizando o planejamento estratégico de projetos como modo de atuação. É o responsável pela gestão de conhecimento da organização. Por perceberem a necessidade de um PMO e seus benefícios, conseguidos através de suas diversas funcionalidades, atualmente, é crescente o número de empresas que buscam implementar um Escritório de Projetos para auxiliá-las no gerenciamento de seus projetos, por isso a necessidade de avaliação e benchmarking a respeito, antes do início dessa caminhada. Segundo a pesquisa PMSurvey de 2013 realizada pelos Chapters do PMI no Brasil desde 2003, a percepção de valor dos PMOs é entendida claramente nas organizações e empresas por 64% das participantes na pesquisa, em algum nível, garantindo assim, para o gestor e administrador uma base de suporte para a tomada de decisão dessa importância e dessa implementação de um PMO (Gráfico 1).

G RÁFICO 1 – P ERCEPÇÃO DE V ALOR DOS PMOS POR PARTE DAS ORGANIZAÇÕES. F ONTE: PMISURVEY.ORG 2013 E DITION . P ROJECT M ANEGEMENT I NSTITUTE .

Ainda, conforme vemos abaixo, 49% das empresas se manifestaram positivamente com relação a intenção de implementação de novos PMOs, (Gráfico 2).

G RÁFICO 2 – I NTENÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO DE NOVOS PMO S. F ONTE: PMISURVEY.ORG 2013 E DITION . P ROJECT M ANEGEMENT I NSTITUTE .

3. METODOLOGIA a) Cenário Anterior Da necessidade de avaliar a habilidade da empresa em gerenciar internamente todas as demandas de seus clientes em seus projetos e definir o melhor caminho para gerar uma melhoria contínua e aprendizado de sua equipe de colaboradores técnicos, em maio de 2013 foi definido o início do projeto Implantação do PMO pela diretoria. Assim, seguindo as boas práticas, foi realizada inicialmente uma avaliação de maturidade da Technique em Gerenciamento de Projetos. Nesse sentido, é importante destacar que a avaliação de maturidade permitiu que os métodos e processos usados no dia a dia dos projetos e trabalho fossem avaliados segundo as boas práticas de gerenciamento do PMI e, serviu de base para ser utilizada como meio de comparação entre empresas de diferentes maturidades, ajudando a planejar os resultados de maneira confiável e consistente e apoiando a definição de metas para os projetos e para o PMO. b) Avaliação de Maturidade A metodologia utilizada foi o OPM3© – Organization Project Management Maturity Model, padrão de boas práticas reconhecido globalmente para avaliar e desenvolver capacidades no gerenciamento de portfólio, programas e projetos. É publicado e mantido pelo PMI – Project Management Institute e provê um método para as organizações entenderem seus

processos de gerenciamento de projetos organizacionais e medir a sua capacidade em preparação para ações de melhoria. O OPM3© ajuda a desenvolver um roadmap de performance em empresas. A avaliação foi realizada por área de domínio e por estágio de maturidade. A avaliação por área de domínio levou em conta o número de boas práticas já adotadas pela empresa em cada um dos domínios de gerenciamento de projetos, quais sejam Projetos, Programas e Portfolio. Sob o ponto de vista desta área de domínio de Projetos, observou-se um baixo uso de boas práticas em gerenciamento de projeto. Entre as primeiras oportunidades de melhoria, estavam o efetivo estabelecimento de um conjunto de práticas e políticas de gestão de projetos, bem como o uso de artefatos básicos da norma PMBOK tais como Termo de Abertura, Plano de Projeto, Estrutura Analítica de Projeto (EAP), uso de práticas de monitoramento e controle, encerramento, o registro formal de alocações e lições aprendidas temas estes que, no entendimento da direção eram usados de forma empírica ou pela experiência técnica dos profissionais envolvidos na execução dos projetos de engenharia. Verificou-se uma quase inexistência do uso de boas práticas relacionadas ao gerenciamento de Programas, sendo baixo o uso de boas práticas na área de domínio de Portfólio. Observa-se que a maioria delas está relacionada a boas práticas que são consideradas também da área de projeto, o que acaba por aumentar o resultado do número de práticas utilizadas até aquele momento na empresa. Abaixo está demonstrado no Gráfico 3 a maturidade por área de domínio (Projetos, Programas e Portfólio):

Maturidade por Domínio Projeto 30,00% 20,00%

20,26%

10,00% 0,00% 9,32% 20,37%

Portfólio

G RÁFICO 3 – M ATURIDADE P OR ÁREA DE DOMÍNIO

Programa

A avaliação por estágio de maturidade demonstrou uma enorme oportunidade de ganho com a padronização dos processos. Apesar de muitas atividades serem realizadas de maneira padrão, o conhecimento sobre os processos está concentrado nos responsáveis pela sua execução, sem uma documentação formal. É importante frisar que, neste estágio, com um pequeno esforço de mapeamento, definição e documentação de alguns processos chave, uma série de benefícios são gerados, especialmente devido ao tamanho da empresa e da sua abertura para a padronização e o uso de boas práticas. Não foram encontradas evidências de atividades de mensuração e controle de processos. Já com relação as melhorias, as evidências encontradas indicavam que existiam atividades em número equivalente às atividades de padronização, mas de modo geral, realizadas de maneira informal, ou como prática pessoal. Ainda que a própria existência dessas atividades fosse um aspecto positivo, havia uma oportunidade de melhoria, desde que as atividades deste estágio fossem efetivamente documentadas e baseadas em indicadores, além das operações normais de faturamento, cobranças e encerramento de contratos legais. Abaixo está demonstrado no Gráfico 4 os índices alcançados por estágio de maturidade (oportunidade, mensuração, controle e melhorias):

Maturidade por Estágio de Melhoria Padronizar 15,00% 10,00% 5,00%

Melhorar

7,92%

0,00%

4,85% 0,00%

Mensurar

0,96%

Controlar G RÁFICO 4 – M ATURIDADE POR E STÁGIO DE M ELHORIA

Dessa forma, como resultado dessa avaliação, ficou evidenciado que a maioria das práticas de padronização referem-se a atividades feitas sempre da mesma forma, padronizadas e técnicas sobre a ótica da engenharia, mas não documentadas sobre a ótica da gestão de projetos. Este aspecto apresentava uma enorme oportunidade melhoria.

Do conjunto geral de boas práticas, foram atendidas 10,47%, indicando um enorme espaço de melhoria, conforme demonstrado no Gráfico 5, que mostra o impacto que a gestão de projetos poderia causar na operação técnica da empresa.

Continuum

10,47%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

G RÁFICO 5 - RESULTADO F INAL.

c) Planejamento da Implantação do PMO A implantação de um Escritório de projetos como estratégia de maturidade é uma estratégia robusta e difundida para melhoria da maturidade em gestão e para a geração de valor ao negócio. A estratégia para implantação do PMO na Technique Engenharia consistiu em tratá-lo como um projeto, onde as fases de implantação seguiram as boas práticas de gerenciamento de projeto, com planejamento das atividades de todas as fases do projeto, nomeação de Gerente de Projeto e alocação de recursos. Assim, não existia um modelo de PMO pré-concebido, mas sim um projeto a ser implementado. Através de um cronograma estruturado foram definidos os marcos do projeto, o prazo para cada atividade e a alocação dos recursos para o projeto, conforme ilustrado na Figura 2, com início em julho de 2013 e término em dezembro de 2013.

F IGURA 2 – CRONOGRAMA DE ATIVIDADES DE IMPLEMENTAÇÃO DO PMO T ECHNIQUE.

Os principais riscos identificados para a realização da implantação foram avaliados e identificados como: - a redução da disponibilidade da equipe em função da demanda de projetos externos, logo privilegiando a operação da empresa em detrimento da implantação e; - a redução da disponibilidade do consultor externo, contratado para auxiliar na implantação. A estratégia de mitigação de riscos foi determinada pelo bloqueio da agenda da equipe para as atividades previstas; um forte apoio da diretoria na implementação, a alocação de novos recursos para auxiliar nas atividades, reavaliação do cronograma de implantação e a prospecção de novos projetos x reavaliação de cronograma do PMO. O risco previsto de indisponibilidade do consultor ocorreu e para sua mitigação, além das já previstas acima, houve a contratação de um profissional exclusivo para a gestão do Escritório de Projetos na Technique. d) Mapeamento de processos: Com o intuito de melhorar os processos, padronizando a documentação, eliminando processos não mais utilizados, e afim de incluir o PMO na rotina da empresa foi realizado o mapeamento de processos existentes com o planejamento dos processos a serem utilizados com

a implantação do PMO. As responsabilidades e papéis foram bem definidos e os processos documentados e apresentados em forma de fluxo de processo. e) Templates e Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Padrão Como forma de padronização e organização foram elaborados templates dos planos a serem utilizados para documentação, controle e monitoramento dos projetos pelo PMO. Merece destaque a elaboração de uma EAP padrão englobando todas as atividades realizadas em cada tipo de produto da empresa para apoio dos futuros projetos, auxiliando a rápida resposta de planejamento para cada novo contrato que a Technique assume. f) Treinamento da equipe: Com as alterações realizadas, se fez de extrema importância realizar treinamentos com o intuito de orientar, fornecer suporte e capacitar a equipe técnica e administrativa existente na empresa para entender o que estava acontecendo, como seria a implantação do PMO e quais os benefícios que essa implementação traria. As capacitações foram realizadas pelo consultor externo para toda a equipe da Technique.

4. ANÁLISE E RESULTADOS Os projetos passaram gradativamente a integrar o PMO e o planejamento de novos contratos passaram a ser realizados de forma sistemática através da EAP padrão e da documentação de projetos padronizada que contém: Termo de Abertura, Plano de Aquisições, Plano de Comunicação, Cronograma do Projeto, Planejamento de Mudanças, em conjunto com o Gerente do Projeto. A Technique tem a característica de trabalhar em muitos contratos de curto prazo, onde o objeto são trabalhos técnicos de engenharia de orçamento e de engenharia de planejamento de novas obras e empreendimentos, sejam civis, industriais, infraestrutura, saneamento, energia, óleo&gas, entre outros. Por essa característica, de realização de contratos de curto prazo, os colaboradores normalmente são alocados em vários projetos simultaneamente, desempenhando papeis específicos definidos pelos Gerentes de Projeto e/ou pela Direção. Dessa forma, a contabilização de horas trabalhadas tornou-se um grande desafio no PMO, sendo de grande importância a sua correta utilização pelos colaboradores para se ter precisão na apropriação do custo de horas em cada projeto. Para isso foi adotada a ferramenta EP Counter desenvolvida pela Ely Projetos, que é integrada ao Microsoft CRM como ferramenta principal para controle de horas dos colaboradores e, na sua falta, Tabelas Dinâmicas de Alocação de Recursos no Excel, Microsoft. Isso, obrigou também a empresa a

padronizar os softwares de uso e versões, passando a adotar exclusivamente o Office 365 Enterprise para todos os colaboradores, visando uniformizar as ferramentas. Através da contabilização das horas de cada colaborador, apropriadas a cada projeto pode-se definir os valores correspondentes as horas trabalhadas e foi possível a realização dos relatórios de alocação de recursos exclusivo de cada colaborador e, exclusivo de cada projeto. Ajustados o entendimento dos colaboradores com o objetivo maior da padronização através do PMO e da padronização das ferramentas e relatórios a serem adotados, o PMO começou a gerar os relatórios abaixo detalhados:

Relatório de Status de Projetos e Portfólio de Projetos: Os projetos hoje são monitorados quinzenalmente, de maneira que o Gerente de cada Projeto passa as informações de avanço ao responsável pelo PMO, apontando atrasos e mudanças no cronograma planejado, que são lançadas em conjunto na fase de controle. Como resultado desse monitoramento, semanalmente todos os colaboradores da empresa recebem o relatório de status de projeto, onde estão medidos o desempenho do projeto através da análise de valor agregado para Índices de Desempenho de Prazo e Custo (IDC e IDP), Curva S de avanço físico do projeto e o controle Datafim. A partir daí, os diretores podem identificar as entregas replanejadas no caso de atraso do projeto e as projeções de prazo conforme demonstrado na Figura 3 e a Figura 4.

F IGURA 3 – R ELATÓRIO DE STATUS DE PROJETO

F IGURA 4 – R ELATÓRIO DE STATUS DE P ORTFÓLIO DE PROJETOS

Outro desafio, foi a elaboração de uma ferramenta de comunicação do PMO para que os colaboradores, todos com viés técnico e administrativo de engenharia, tivessem o entendimento do que está sendo apresentado em cada relatório. Por isso a utilização de uma tela por projeto e a criação de visual atrativo para acelerar a percepção dos colaboradores com os resultados apurados, gerando análise sobre o andamento dos projetos, sobre os prazos de entrega e sobre as horas acumuladas para sua realização, definindo assim, revisões no portfólio e nas estratégias executivas pelos Gerentes de cada projeto. Relatório de Alocação de Recursos: A contabilização de horas em projetos é a base para a execução do relatório de alocação de recursos por cada colaborador e por cada projeto. É através dele que sabemos a quantidade de horas que cada colaborador trabalhou de forma detalhada. O relatório é divulgado mensalmente e está ilustrado na Figura 5 e na Figura 6. Com esse relatório, a Direção da empresa, consegue avaliar a alocação geral dos colaboradores e a situação geral do uso dos recursos em todos os projetos em andamento no portfólio da empresa.

F IGURA 5 – R ELATÓRIO DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS – HORAS POR COLABORADOR.

F IGURA 6 – R ELATÓRIO DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS – HORAS POR PROJETO .

Relatório Financeiro: Em decorrência da alocação de recursos correta, em cada projeto, foi gerado o Controle de Custos do Portfólio de Projetos. Através desse relatório podemos obter os resultados financeiros de todos os projetos, juntamente com sua evolução financeira e projeção até o término. Possibilitando também, aos diretores avaliarem se os valores dos contratos são

dos custos agregados para o agendamento dos serviços. Exemplos das análises geradas através desse relatório estão demonstradas na Figura 7 e na Figura 8

F IGURA 7 – EVOLUÇÃO DE RESULTADOS – T RIMESTRAL.

F IGURA 8 – PROJETOS CONCLUÍDOS COM RESULTADO POSITIVO .

Esses dados passaram a ser significativos e importantes para a mudanças das estratégias comerciais da Technique porque mostraram para a empresa que haviam projetos de melhor rentabilidade financeira e de uso dos recursos disponíveis, a partir dos relatórios elaborados pelo PMO, que não eram o maior alvo de vendas normal do portfólio da empresa. Isso fez com que a Diretoria da Technique, a luz dessa base de dados regularmente levantada, nesses 2 anos de PMO, revisasse seu Planejamento Estratégico para ampliar o foco comercial não só para projetos de mais resultado, como também para clientes que tem projetos mais estáveis e estruturados, alterando completamente a matriz comercial da empresa de quando o PMO começou a ser implementado.

5. CONCLUSÃO A implantação do Escritório de Projetos gerou diversos benefícios para empresa, passando a ser incorporado integralmente no dia a dia de todos os colaboradores, sobretudo desenvolvendo uma maior relação interna do uso de boas práticas de gerenciamento de projetos. Através do Escritório de Projetos a empresa melhorou a visibilidade de seus indicadores, efetuando regularmente uma reflexão dos dados obtidos para input na área comercial, ampliou

o controle de custos detalhados de cada projeto realizado incluindo desvios de prazos de entrega e de mudanças, bem como definiu novo modelo de precificação de seus produtos a partir da interação dos dados do PMO com a Área Financeira. Além disso, a empresa tem investido em treinamentos dos colaboradores para ampliar seus conhecimentos em Gerenciamento de Projetos e na Gestão Detalhada de Portfólio para ter maior foco em projetos estratégicos e em clientes que tenham potencial de trabalhos de longo prazo, independente da classificação ser orçamento, planejamento, projeto de engenharia ou consultoria. Ainda, proporcionou a abertura a novos trabalhos de consultoria na área de gerenciamento de projetos, dentre eles, a consultoria de Implantação de Escritórios de Projetos a partir desse case. Hoje, o PMO é considerado ferramenta estratégica para a operação do dia a dia e para o futuro da Technique.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: Livro base de Preparação para Certificação PMP – Project Management Professional”. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2003. MELLO Andre A. Diretrizes Essenciais na Implantação de um PMO. Disponível em http://www.ogerente.com.br/projetos/dt/proj-dt-am-implantacao_pmo.htm. PRADO, Darci. Planejamento e Controle de Projetos – Série Gerência de Projetos – Volume 2. 4. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004. PRADO, Darci. Gerenciamento de Projetos nas Organizações. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial 2000. Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. Atlanta: Project Management Institute, 2013. PMISURVEY.ORG 2013 Edition. Relatório Mundial 2013. VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos Estabelecendo Diferenciais Competitivos, 6ª edição, Rio de Janeiro, Brasport, 2005.