ATINGINDO METAS ATRAVÉS DA COMUNICAÇÃO Lorena da Silva Gomes – Autora Denise M. O. Basgal – Co-autora Um bom planejamento é importante para definir o melhor caminho para atingir o sucesso de um projeto. Porém, entre definir o caminho e atingir o sucesso, é fundamental que haja uma comunicação clara e direta entre o gerente e a equipe – que é quem realmente executa os trabalhos – do projeto. Se a comunicação for adequada, consegue-se atingir os objetivos de um projeto mesmo sem um bom planejamento, apesar de mais erros e retrabalhos. Mas sem uma comunicação efetiva temos um planejamento bom apenas na teoria, não alcançando o resultado desejado. É apresentado um caso onde o projeto só conseguiu atingir as metas após ênfase na comunicação com os membros da equipe. Com a equipe do projeto satisfeita, chega-se ao sucesso e também ficam satisfeitos os seus patrocinadores. Palavras Chave: Projeto; Comunicação; Desempenho.

1. Introdução Utilizar as boas práticas de gerenciamento de projetos torna o trabalho mais eficiente, alcançando melhores resultados com menor tempo e custo. O sucesso de um projeto consiste em um planejamento realista e em executá-lo conforme o programado. Quem executa o projeto não é o gerente, é a equipe. Devido ao impacto dos colaboradores no projeto, é fundamental gerenciar as suas expectativas e criar um canal de comunicação que valorize e atenda às suas necessidades. Um projeto pode até ser concluído sem um bom planejamento, porém a equipe teria mais retrabalho e levaria mais tempo para adquirir o ritmo desejado, e isto acarretaria em maior tempo e custo. No entanto, sem uma comunicação clara e direta com a equipe, o planejamento fica só na teoria e as metas não são atingidas. Este trabalho mostra o caso de um projeto que, mesmo com um bom planejamento, baseado no Guia PMBOK (PMI, 2008), só conseguiu atingir as metas após dar ênfase na comunicação direta com os membros da equipe.

1.1. Justificativa A liderança e a comunicação são as duas habilidades mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos. E a comunicação é a habilidade que as organizações consideram mais deficiente nos seus gerentes de projetos (PMI, 2010). A liderança está atrelada à comunicação, e não se consegue ser um bom líder sem uma comunicação eficaz (PASSADORI, 2013).

Quanto menos falhas de comunicação houver entre o gerente de projeto e sua equipe – que é quem realmente executa o projeto –, maiores as probabilidades de realizar as entregas no prazo e custo planejado, alcançando, assim, o sucesso desejado.

2. Fundamentação teórica 2.1. Mineração, pesquisa mineral e caracterização tecnológica A mineração é a base para uma vida de qualidade no mundo atual, porém os recursos naturais com os quais ela lida são não renováveis, ou seja, são recursos finitos. Portanto, deve-se fazer o melhor uso possível desses recursos minerais. Como afirma Young (2014): Das máquinas modernas às mais simples presentes em nosso cotidiano, passando pelos materiais que edificam nossas casas, os minerais estão presentes em praticamente todos os bens duráveis produzidos na contemporaneidade. A pesquisa mineral antecede a lavra. Através dela são descobertos depósitos e jazidas e analisadas as suas viabilidades técnicas e econômicas. A caracterização tecnológica responde pela possibilidade de beneficiamento do minério após a lavra, caso esta ocorra, simulando o processamento mineral em planta piloto.

2.1.1. A importância da mineração Os produtos e serviços da mineração estão presentes no dia-a-dia, e muitas vezes não se percebe a sua dimensão. É a partir dela que se obtém a satisfação de necessidades básicas (alimentação, moradia e vestuário) do ser humano e desenvolvimento tecnológico (equipamentos elétricos, computadores, estradas, meios de transportes, etc.). Segundo Mineropar, Uma pessoa consome direta ou indiretamente cerca de 10 toneladas/ano de produtos do reino mineral, abrangendo 350 espécies minerais distintas. O crescimento socioeconômico implica em maior consumo de bens minerais, tornando importante garantir a disponibilidade dos recursos demandados pela sociedade. Existe, portanto, uma relação direta entre desenvolvimento econômico, qualidade de vida e consumo de bens minerais.

2.1.2. Pesquisa mineral A pesquisa mineral compreende as atividades desenvolvidas para evidenciar a existência ou não de uma jazida, visando a sua lavra. Pode também objetivar a reavaliação de reservas minerais. Conforme Luz et. al. (2010), Como as matérias-primas minerais possíveis de serem utilizadas diretamente ou transformadas pela indústria encontram-se distribuídas de maneira escassa na crosta terrestre, cabe às empresas de mineração, com base nas informações geológicas básicas, realizar a pesquisa (exploração) mineral em áreas previamente selecionadas, em busca de depósitos de potencial interesse econômico. Feitas a quantificação e a qualificação do corpo mineral (cubagem), determina-se um depósito mineral. Quando este apresenta condições tecnológicas, econômicas e ambientais de ser aproveitado, tem-se finalmente uma jazida mineral. Segundo BRASIL, Decreto Lei n.º 227, Art. 14, entende-se por pesquisa mineral a execução dos trabalhos necessários à definição da jazida, sua avaliação e a determinação da exequibilidade do seu aproveitamento econômico. 1º- A pesquisa mineral compreende, entre outros, os seguintes trabalhos de campo e de laboratório: levantamentos geológicos pormenorizados da área a pesquisar, em escala conveniente, estudos dos afloramentos e suas correlações, levantamentos geofísicos e geoquímicos; abertura de escavações visitáveis e execução de sondagens no corpo mineral; amostragens sistemáticas; análises físicas e químicas das amostras e dos testemunhos de sondagens; e ensaios de beneficiamento dos minérios ou das substâncias minerais úteis para obtenção de concentrados de acordo com as especificações do mercado ou aproveitamento industrial. De forma geral, a cada 1.000 anomalias (concentração anormal de um elemento químico e/ou mineral na crosta terrestre), uma mina entra em operação, processo que leva entre 10 a 20 anos, como se pode ver na figura 1.

Figura 1: Dinâmica da pesquisa mineral no contexto dos projetos de mineração. Fonte: IBRAM, 2012

2.1.3. Caracterização tecnológica Com as amostras obtidas na pesquisa mineral são definidas aquelas com as quais serão feitas ensaios de caracterização tecnológica, através de possíveis rotas de processamento, simuladas em planta piloto, para verificar se é possível e qual a recuperação do elemento útil no tratamento ou beneficiamento mineral. Esta etapa possibilita o conhecimento antecipado das características do minério, auxiliando no planejamento de lavra, na criação de rotas de beneficiamento mineral, dando suporte e previsibilidade à operação da usina e permitindo identificar ineficiências para aumentar o rendimento geral de uma planta. Permite ainda a avaliação mais correta das reservas. Para Neumann et. al. (2004) A caracterização de minérios é uma etapa fundamental para o aproveitamento de um recurso mineral de forma otimizada, pois fornece ao engenheiro os subsídios mineralógicos e texturais

necessários ao correto dimensionamento da rota de processo, ou permite identificar, com precisão, ineficiências e perdas em processos existentes, possibilitando a otimização do rendimento global de uma planta. Segundo Luz et. al. (2010), o tratamento ou beneficiamento de minérios almeja a concentração relativa da espécie mineral desejada, sem, contudo, modificar a identidade química ou física dos minerais. Geralmente um bem mineral não pode ser utilizado tal como é lavrado. Quando o seu aproveitamento passa pelo beneficiamento e chega até a extração química do elemento, por exemplo, a concentração do mineral traz vantagens econômicas e energéticas às plantas químicas ou metalúrgicas, devido ao descarte de massa com impurezas (rejeito), alcançado na etapa de concentração.

2.2. Projeto e Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Segundo o PMBOK (PMI, 2012), projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Por temporário entende-se início e fim definidos, não importando o tempo de duração, desde que seja finito. O PMBOK não é uma metodologia, mas sim um guia de boas práticas. Ou seja, o PMBOK não descreve como fazer, mas sim o que precisa ser feito para aumentar as possibilidades de sucesso em um projeto. Esse “o que precisa ser feito” é flexível para cada caso, concedendo a liberdade para que cada equipe decida o que é aplicável ou não para a sua situação. Segundo o PMBOK (PMI, 2012) "Boa prática" significa que existe um consenso geral de que a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso de muitos projetos. "Boa prática" não significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente a todos os projetos; a organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico. O PMBOK divide o gerenciamento de projetos em dez áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e partes interessadas no projeto. Cada uma destas áreas possui processos que podem ser divididos em cinco grupos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Mudanças em uma área podem gerar mudanças em outras. Foram escolhidas as áreas de partes interessadas e comunicações para abordagem.

2.3. Stakeholders (partes interessadas) Xavier et. al. (2010) nos diz que as partes interessadas são aquelas que estão ativamente envolvidas ou interessadas no projeto, ou cujos interesses possam ser afetados pelo projeto ou sua conclusão de forma positiva ou negativa. Serão analisados para este caso aqueles que podem exercer influência sobre o projeto e seus resultados, que são: o patrocinador, a equipe e o gestor do projeto.

2.3.1. Patrocinadores Aqueles que fornecem recursos e suporte para o projeto desde a sua concepção inicial até o seu encerramento são os patrocinadores. (PMI, 2012) Mesmo que o resultado do projeto seja importante para o seu setor de atuação, muitas vezes o patrocinador tem a maior parte do tempo ocupado por outras tarefas que ele executa diariamente e não pode investir tempo para acompanhar a execução do projeto. Neste caso, ele espera que o gestor do projeto faça seu melhor para acessá-lo o mínimo possível. Pelo mesmo motivo, muitos querem apenas as informações mais importantes, sem níveis profundos de detalhamento. Eles querem gerencie bem todas as etapas, e lhes digam apenas com o que eles precisam se preocupar. Como não é regra geral, há aqueles que gostam de receber todos os detalhes. Cabe ao gestor descobrir cada tipo. E querem também que o gestor seja pontual nas entregas, pois o patrocinador tem usuários à espera da solução e executivos esperando pela próxima fase. Manter-se alinhado ao orçamento também é importante. Tão importante que nem sequer precisa ser discutido, porque quando ele acaba, acaba. (EGELAND, 2014)

2.3.2. Equipe do projeto De acordo com o PMBOK (PMI, 2012), a equipe do projeto é composta pelo gerente do projeto e pelas pessoas que atuam no trabalho do projeto. A equipe pode trabalhar no projeto em período integral ou parcial e estar perto ou distante geograficamente. É a equipe quem realmente executa o projeto, e a equipe consegue produzir mais e melhor se os indivíduos estiverem motivados e satisfeitos. Na maioria das vezes, os integrantes da equipe dependem da remuneração pelo trabalho no projeto para viver. Uma pessoa que trabalha o faz, inicialmente, para preencher suas necessidades básicas, como comer, ter como se sustentar e se manter. Com o tempo, ele começa a ter outras necessidades e procura um trabalho que seja o suficiente para mantê-las. (MARQUES)

Abraham Maslow propôs a teoria de hierarquia das necessidades, que diz que possuímos basicamente cinco necessidades que, quando insatisfeitas, transformam-se em motivações para agirmos. É necessário satisfazer um nível de necessidade para que se possa elevar ao próximo. A disposição dessas cinco categorias está apresentada na figura 2.

Figura 2: Pirâmide das Necessidades de Maslow. Fonte: WIKIPEDIA.

Devido ao impacto da equipe no projeto, é fundamental gerenciar as suas expectativas e criar um canal de comunicação que valorize e atenda às suas necessidades.

2.3.3. Gestor do projeto De acordo com a definição do PMBOK (PMI, 2012), o gestor do projeto é a pessoa delegada para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. De maneira geral, o gestor do projeto é responsável pelo atendimento das necessidades das tarefas, da equipe, e dos indivíduos. Como o gerenciamento de projetos é uma disciplina estratégica crítica, o gestor de projetos torna-se o elo entre a estratégia e a equipe. O gestor é o maior e mais importante stakeholder de um projeto, o principal stakeholder. É o que contamina a todo mundo. (SALAMACHA, 2015) O gestor do projeto tem contato direto tanto com os patrocinadores quanto com a equipe do projeto, conforme mostra a figura 3.

Figura 3: Interface do gestor do projeto com os patrocinadores e a equipe do projeto

2.4. Liderança e Comunicação Segundo Passadori (2013) liderança está atrelada à comunicação, pois, um bom comunicador não é necessariamente um líder, mas sem dúvida, um líder precisa saber comunicar-se bem. Informação demais confunde. Portanto, deve-se comunicar de forma clara e objetiva o que é importante para cada pessoa. Respeitar as pessoas significa olhar com o olhar do outro (empatia), ou seja, comunicar de maneira correta, com o tema que para eles tem relevância. Para os patrocinadores, deve-se comunicar o andamento do projeto de forma resumida, e o que depende dele para ser resolvido, a menos que eles queiram receber todos os detalhes. De forma geral, estes stakeholders estão mais interessado no produto do projeto do que na sua execução. Já a equipe do projeto passa grande parte do seu tempo envolvida na execução. A este grupo interessa alcançar as metas individuais e coletivas para o sucesso do projeto, ter um direcionamento da rota a seguir e suas necessidades atendidas, serem reconhecidos, existir um bom relacionamento entre os membros da equipe, entre outros. Cabe ao líder, o gestor do projeto, gerenciar as expectativas das partes interessadas, além da sua própria expectativa. Além de um planejamento bem feito e realista, o sucesso do projeto depende do sucesso da comunicação. Salamacha (2015) descreve quatro fases para o projeto: - Encantamento: marca o início de um projeto com grande otimismo, onde tudo é novidade e parece ser fácil e atingível; - Rotina: substitui a novidade do início e vários profissionais podem perder o envolvimento com o projeto; - Desespero: é a fase em que os resultados começam a não aparecer e/ou acontecem fora do cronograma;

- Enterro: momento em que a qualidade e esmero são colocados em segundo plano e o objetivo passa a ser acabar com o projeto de uma vez. Cabe ao gerente não apenas identificar, mas também agir para que o projeto nunca ultrapasse a fase da rotina e os colaboradores não percam o envolvimento com o projeto.

3. Metodologia O trabalho de caracterização tecnológica pode ser enquadrado como projeto, por ser único e possuir começo meio e fim. A equipe de geologia definiu quais as amostras prospectadas passariam pela caracterização tecnológica na planta piloto. Definiu também que seria necessário caracterizar 2.380 amostras em 2,5 anos. A princípio foi realizada uma etapa de conhecimento, que consiste num pré-estudo para definição de rotas e procedimentos, baseado em testes preliminares, levantamentos de históricos e análise de fluxograma. Após, o projeto foi planejado com base no Guia PMBOK. Para finalizar as amostras no prazo desejado, verificou-se a necessidade de execução de 4 amostras/dia. Foram contratadas as pessoas necessárias para o início dos trabalhos. As medições eram feitas semanalmente, verificando quantas amostras foram feitas por dia neste período. Percebeu-se que apenas um planejamento bem feito não era suficiente para o alcance das metas e, a partir de então, tem-se focado na comunicação com os membros da equipe durante a execução do projeto, oferecendo a eles o feedback do trabalho, procurando ouvir e solucionar as suas necessidades, esclarecendo dúvidas, dando o direcionamento correto e corrigindo desvios. Ao final de cada semana ocorre reunião com a equipe para acompanhamento da evolução dos trabalhos realizados no decorrer do período de cinco dias e discussão de pendências e necessidades. Durante o projeto foram realizadas entrevistas com todos os integrantes da planta piloto e o patrocinador para verificar as suas expectativas em relação ao projeto e ao trabalho. A entrevista buscou esclarecer o que os mantém envolvidos com o projeto, quais os seus interesses, o que os desestimulariam e o que é sucesso para eles.

4. Análise e resultados A execução dos trabalhos foi iniciada em janeiro de 2014. É a primeira vez que se tem este volume de trabalho desde que a planta piloto foi reativada em 2005. Antes do projeto, trabalhavam na planta piloto uma coordenadora técnica, uma engenheira, um técnico e três

colaboradores terceirizados, totalizando seis pessoas. Foram contratados mais seis colaboradores terceirizados para conseguir atender à demanda do projeto. Ou seja, de um momento para outro dobrou a quantidade de pessoas que integravam a planta piloto. O planejamento do projeto foi feito seguindo todas as etapas do Guia PMBOK

4ª

edição. Verificou-se a quantidade de trabalho necessária para cumprir o prazo, as métricas de qualidade, os riscos e o seu gerenciamento, distribuição de recursos humanos, aquisições a serem efetuadas, quais informações necessitariam ser distribuídas e para quem, entre outros. Ainda assim as metas diárias de trabalho, medidas semanalmente, não estavam sendo cumpridas. No início havia desorganização dos trabalhos e resultados, gerando maior morosidade na execução das tarefas. O ponto crucial para que a equipe passasse a atingir e superar a meta foi estabelecer uma comunicação direta e transparente, através de reuniões semanais, dando à equipe o feedback de sua produtividade, discutindo quais os desafios encontrados para a resolução do trabalho, e buscando alternativas em conjunto, com a participação de todos os integrantes. Toda sexta-feira, na última hora de trabalho, os membros da equipe se reúnem para tomarem conhecimento do desempenho da semana. Assim, eles têm um retorno imediato sobre o esforço aplicado durante a semana. Nesta reunião também são levantados obstáculos para a concretização dos trabalhos. Apenas com a implantação dessas reuniões a meta passou a ser atingida e até mesmo já foram superadas as expectativas, como se pode ver na figura 4. Considera-se que as expectativas foram superadas quando a equipe atinge mais do que 5 amostras/dia na semana.

Figura 4: Medição semanal do trabalho da equipe antes e depois da implantação da reunião

Semana após semana eles vêm recebendo os parabéns pelas metas alcançadas. O ser humano tem necessidade de reconhecimento, desejam ser ouvidos, respeitados e atendidos em suas necessidades. Ficam felizes em saber a importância de seu trabalho na cadeia produtiva. Colaboradores satisfeitos produzem mais. Acredita-se que, mesmo que o projeto tivesse começado sem um bom conhecimento e planejamento, mas se houvesse uma boa comunicação com a equipe, ainda assim a equipe conseguiria atingir o ritmo desejado, porém demoraria mais tempo, com maiores erros e retrabalho. Mas se não houvesse boa comunicação e integração com a equipe, um planejamento robusto poderia ser feito, que ele seria bom só na teoria. Não haveria desenvolvimento na prática. E ocorreriam muito mais retrabalhos, erros, ambiente conflituoso, falta de cooperação, etc. Sem o planejamento, as lições seriam aprendidas na base de tentativa e erro. Porém sem comunicação efetiva com e entre os membros da equipe, a execução estaria fadada ao fracasso. Na entrevista feita com o patrocinador foi constatado que o seu interesse no projeto é aumentar a previsibilidade da mina com a utilização dos dados obtidos na caracterização e também aprimorar o modelo de lavra de longo prazo e o plano de produção. Este stakeholder considera que o projeto será bem sucedido se conseguir-se aumentar a janela de

previsibilidade da mina, que hoje é quase nula, pois quando o minério lavrado é analisado, ele já entrou na usina de beneficiamento e os dados servem apenas para reconciliação entre mina e usina. O patrocinador deseja o resultado do projeto para dar continuidade a um trabalho de sua área de atuação. Nas entrevistas com os componentes da equipe constatou-se que eles gostam e acham interessante o trabalho, sentem-se estimulados com o aprendizado obtido e em saber que o esforço do projeto irá contribuir com os resultados da empresa, sentem-se satisfeitos com a preocupação em relação à saúde e segurança por parte da empresa, gostam do ambiente e do grupo de trabalho e acham importante a reunião que ocorre no fim da semana onde além do desempenho é discutido sobre o que se necessita na planta piloto para melhoria. Os membros da equipe se sentiriam

desestimulados se não

obtivessem

reconhecimento, se ocorresse favoritismo no trabalho, se existissem muitas reclamações sobre trabalhos mal feitos e muitos retrabalhos, se trabalhassem num ambiente desagradável sem cooperação, se houvesse falta de infraestrutura ou falta de regras e metas. Eles consideram que o sucesso do projeto é atingir as metas sem retrabalho, fazer um bom serviço, obter o envolvimento de todos na equipe e chegar bem em casa. Foi dito por um deles que estar bem no trabalho o influencia em estar bem em casa. Eles desejam crescer e evoluir com a empresa. Melhorar a comunicação também traz para a equipe inovação, aprendizagem e criatividade. Também aprimora o trabalho em equipe, fornecendo um melhor clima ao ambiente de trabalho. Os membros conseguem ter uma visão mais estratégica do projeto para a empresa, tomar decisões melhores e se planejarem mais. Tudo isso traz resultados melhores ao projeto. Hoje a equipe não é apenas composta de pessoas para executar o projeto. A equipe é composta de pessoas que conseguem identificar desvios e ajudar a propor soluções. Sempre há muito a se melhorar, mas estamos no caminho.

5. Conclusões A comunicação clara e direta é a chave do sucesso, a equipe do projeto é quem realmente executa o trabalho, portanto deve receber foco e investimento de tempo por parte do gestor do projeto. Foi nítido o aumento de produtividade apenas implantado a reunião de acompanhamento com os membros da equipe. Com a equipe do projeto satisfeita, o projeto alcança o sucesso e também ficam satisfeitos os seus patrocinadores.

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