GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS LOGÍSTICOS: Um Estudo de Caso em um Operador Logístico Brasileiro Matheus de Aguiar Sillos [email protected] AGV Logística Rua Edgar Marchiori, 255, Distrito Industrial – Vinhedo - SP Resumo O presente trabalho objetiva identificar e analisar as práticas de gerenciamento de escopo em projetos, abordadas pelo PMBOK (2013), em projetos de sistemas logísticos. O mercado de prestação de serviços logísticos exige cada vez mais que as organizações prestadoras desse tipo de serviço busquem soluções logísticas com maior nível de serviço e menor custo possível. O gerenciamento de projetos nessas organizações se apresenta como uma forma de se obter vantagem competitiva, através do melhor entendimento das necessidades de seus clientes e maior controle sobre o desenvolvimento do sistema logístico final. O trabalho foi realizado através de uma revisão bibliográfica sobre gerenciamento de projetos, focando em gerenciamento de escopo, e sobre o processo de desenvolvimento de projetos logísticos. Um estudo de caso foi realizado em um dos principais prestadores de serviços logísticos do país. Como resultado, o trabalho conclui a importância da estruturação do gerenciamento de escopo para esse tipo de organização, possibilitando um melhor atendimento das necessidades de seus clientes. Palavras-chave: Projetos, Logística, Projetos Logísticos, Escopo, 3PL.

Introdução

Nos dias atuais, grandes desafios vêm surgindo para a Logística no cenário de distribuição de produtos no Brasil. Cada vez mais as empresas buscam superar as expectativas de seus clientes, disponibilizando seus produtos e serviços aos seus consumidores no melhor custo e nível de serviço possível. A área de Logística vem se transformando, exigindo dessas empresas soluções logísticas mais eficientes e eficazes. Segundo Ballou (2006), a logística empresarial é um campo relativamente novo do estudo da gestão integrada, das áreas tradicionais da produção, marketing e finanças. Em termos de conceito, o Council of Supply Chain Management Professionals (2014) define logística como o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes.

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Diante dessas necessidades, surgiram no mundo empresas prestadoras de serviços integrados, oferecendo ao mercado uma gama de serviços logísticos que incluem todo o trabalho necessário para a prestação de serviço aos clientes, desde a entrada do pedido até a entrega do produto (BOWESOX, CLOSS e COOPER, 2006). Estes são chamados de provedores de serviços logísticos terceirizados (Thrid-party Logistics Provider – 3PLs). Planejar uma operação logística consiste em realizar todo o desenho e execução inicial dessa operação, analisando fatores como: escopo da operação, prazo de implementação, custos envolvidos, nível de serviço esperado, integração interna entre áreas e envolvidos, integração externa entre empresas, tecnologias envolvidas, terceirizações necessárias, estrutura de pessoal necessária, etc. As empresas que operam a logística brasileira lidam diariamente com a deficiência da infraestrutura de transportes no país, com uma carga tributária que derruba margens de lucratividade, uma burocracia que impede o desenvolvimento de vários negócios, uma carência de mão de obra especializada no setor e uma diminuição de volumes transportados em um cenário de desaceleração da economia nacional. Diante desse cenário, o gerenciamento de projetos vem para agregar a forma como essas operações de distribuição de produtos e serviços são desenhadas, planejadas e executadas. Uma proposta de técnicas e ferramentas se torna necessária para que todo esse planejamento seja realizado e seja tratado como projeto. Devido à complexidade desses projetos nesses tipos de empresas, o gerenciamento do escopo do projeto é fundamental para o seu sucesso. O entendimento da real necessidade do cliente que contrata esse tipo de serviço, gerando premissas e restrições para o desenvolvimento do mesmo, tem um alto impacto no seu possível sucesso. Definir o escopo do projeto é definir como será desenhada e planejada a operação logística para atender as reais necessidades do cliente e, um processo mal realizado de gerenciamento de escopo, pode fazer com que esse tipo de organização apresente uma solução que não atenda às expectativas do cliente. O objetivo principal deste trabalho é o de apresentar como o gerenciamento de escopo vem sendo desenvolvido por operadores logísticos brasileiros para apoiar o desenvolvimento de projetos logísticos solicitados por seus clientes.

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Para Ballou (2001), um melhor sistema logístico contribui para aumentar a competitividade no mercado, garantindo a economia de escala de produção e reduzindo o preço de mercadorias. Planejar sistemas logísticos mais eficientes promove o atendimento das necessidades dos clientes, justificando investimentos nessa área de atuação. O gerenciamento do escopo está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto (PMBOK, 2013). Conhecer o que é o projeto que está desenvolvendo e controlar o escopo do projeto é fundamental para o seu sucesso. Logo, entender o gerenciamento de escopo em projetos logísticos é conhecer a real necessidade do seu cliente e traduzir isso em um projeto de uma operação logística que atenda às suas necessidades. 1. Fundamentação Teórica

Segundo o PMBOK (2013) projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Sua natureza temporária indica que projeto tem um início e um fim definidos. Outras definições também convergem para esta visão de projetos, como Maximiano (2002) que define projeto como um empreendimento temporário ou uma sequência de atividades com começo, meio e fins programados que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restrições orçamentárias. Gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário para terminar o projeto com sucesso (PMBOK, 2013). Segundo a Norma ISO 21500 (2012) o grupo de Gerenciamento de Escopo inclui os processos requeridos para identificar e definir somente o trabalho e as entregas requeridas. Para Sotille et al. (2013) o gerenciamento de escopo do projeto é o processo que garante que o projeto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para completá-lo com sucesso. Este é a base para o planejamento do projeto e para a criação de sua linha de base. O mesmo deve ser conduzido de forma precisa, uma vez que forma a base do trabalho a ser desenvolvido no projeto.

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Segundo o guia PMBOK (2013) o Gerenciamento de Escopo inclui seis processos, que interagem entre si e com outras áreas do conhecimento. Estes são: 

Planejar o Gerenciamento de Escopo – processo de criar um plano de

gerenciamento de escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido, validado e controlado; 

Coletar os requisitos – processo de determinar, documentar e gerenciar as

necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto; 

Definir o escopo – processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada

do projeto e do produto; 

Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – processo de subdivisão das

entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis; 

Validar o escopo – processo de formalização da aceitação das entregas

concluídas do projeto; 

Controlar o escopo – processo de monitoramento do andamento do escopo do

projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de escopo. Quando falamos em planejamento logístico, Ballou (2006) mostra que o planejamento logístico busca sempre responder às perguntas sobre o quê, quando e como, se desenvolvendo em três níveis: planejamento estratégico, tático e operacional. Focando numa análise no planejamento estratégico, as principais áreas de planejamento são: 

Metas dos serviços aos clientes – o nível de serviço esperado pelos clientes

afeta radicalmente o projeto do sistema. Quanto maior esse nível de serviço, maiores os custos logísticos envolvidos. 

Localização das instalações – a localização dos pontos de estoque e centros de

abastecimento criam o esboço do plano logístico. Fatores como quantidade de localizações, locais e tamanho dessas instalações estabelecem os caminhos pelos quais os produtos são distribuídos para o mercado. 

Decisões sobre estoque – referem-se à maneira pela qual os estoques são

gerenciados, influenciando em outros aspectos estratégicos da logística.

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

Transporte – seleção de modais, volumes de embarque, rotas e programação

das mesmas, são decisões que influenciam também outras decisões estratégicas da organização em termos de sua logística. Bowersox, Closs e Cooper (2006) defendem que em planejamento, frequentemente as empresas se deparam com questões como: quantos armazéns devemos utilizar e onde devem estar localizados? Quais são as trocas compensatórias (trade-offs) entre inventários e nível de serviço para cada armazém? Que tipos de equipamentos de transporte devem ser usados e que rotas os veículos devem seguir? O investimento em novas tecnologias de manuseio de materiais se justifica? Para esses autores, essas questões são caracterizadas como complexas e com grande volume de informações, devido ao grande número de fatores que influenciam o custo logístico e a ampla gama de soluções alternativas. Tais análises exigem um processo estruturado e ferramentas analíticas efetivas. Surge então a necessidade de se ter um processo mais estruturado, que consiga trabalhar todas essas informações (requisitos, restrições, premissas, etc) de forma a identificar diferentes alternativas e oportunidades logísticas para as organizações. Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), o processo de desenvolvimento de projetos logísticos está segmentado em três fases. Esse processo é aplicável à maioria dos projetos logísticos e situações de análise. As três fases são: avaliação de viabilidade e planejamento, coleta de dados e análise, e desenvolvimento de recomendações e implementação. A figura 1 demonstra esse processo. A primeira fase do projeto de sistema logístico oferece toda a fundamentação para o projeto como um todo. Nesta fase, o problema é definido e é realizado um planejamento completo e bem documentado. Esta fase está dividida em duas grandes etapas: uma de análise de viabilidade e outra de planejamento do projeto. A primeira etapa (avaliação de viabilidade) é caracterizada pela análise da situação logística atual do sistema. O objetivo é entender como o sistema logístico está se comportando hoje, para então definir as mudanças necessárias, se for o caso. Esta etapa pode ainda ser subdividida em três outras: análise da situação, lógica de apoio e estimativa de custo / benefício.

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Avaliação de viabilidade

Fase I Planejamento do projeto

Premissas e coleta de dados

Fase II Análise

Desenvolvimento das recomendações

Fase III Implementações

Figura 1 - Processos de desenvolvimento de projetos logísticos. Fonte: Bowersox, Closs e Cooper (2006).

Realizada a análise de viabilidade, inicia-se a fase de planejamento do projeto. É nesta etapa onde o projeto é planejado e a fase de planejamento do PMBOK (2013) é desenvolvida. Na segunda grande fase deste processo de desenvolvimento de projetos, temos os procedimentos de premissas e coleta de dados, e a execução efetiva da análise. A primeira etapa dessa fase é a etapa de premissas e coleta de dados. Como primeiro passo, é definida a abordagem a ser utilizada para tratar os dados recebidos para o desenvolvimento dos projetos e definidas as técnicas a serem utilizadas para a análise em si. Pode-se partir desde uma abordagem analítica simples e manual, até para uma abordagem de simulação e otimização. A escolha é realizada de acordo com o que foi definido nos procedimentos de análise da primeira fase, que já analisou as capacidades computacionais para a análise e o formato dos dados disponíveis. Nesta etapa também são definidas e revisadas as premissas do projeto, podendo ser premissas de negócios, que são aquelas relacionadas ao ambiente geral do negócio, premissas de gestão, que estão ligadas ao ambiente logístico, e premissas de análise, que adéquam o problema logístico às técnicas e ferramentas disponíveis. 6

Com essas definições em mãos, são identificadas as fontes de informações logísticas. Normalmente a primeira categoria de dados refere-se aos pedidos e vendas dos clientes. Dados específicos de clientes para localizar-se no espaço também são necessários. Existem inúmeras fontes de informações: a ideia aqui é definir onde a organização poderá conseguir as informações necessárias para o desenvolvimento da análise dos dados. À partir desse momento, os dados mais específicos são coletados (vários já foram coletados durante a fase de análise de viabilidade), além de dados para validação, que servem para confirmar que os resultados refletem de maneira precisa a realidade. Com os dados nas mão, se inicia a etapa de análise dos dados. Durante a análise dos dados, inicialmente são definidas as questões de analise de dados, que define questões específicas a respeito das alternativas e da gama de incertezas aceitável. É realizada uma análise básica de dados do ambiente logístico atual, utilizando o método ou ferramenta apropriado e definido anteriormente. Os resultados são comparados com os dados de validação coletados anteriormente, determinando o grau de adequação entre os dados históricos e os analíticos. Após esse processo, é desenvolvida a análise de alternativas, determinando características de desempenho relevantes de cada estratégia ou projeto alternativo. Com a análise completa, são desenvolvidas análises de sensibilidade, que nada mais é que perturbar alguns fatores e variáveis da análise para entender como se comportaria o sistema logístico (fatores como demanda, custos, ações de concorrência, etc.). Com a finalização desta fase, inicia-se a fase de desenvolvimento de recomendações e implementação do sistema desenhado. Como primeira etapa os autores apresentam o desenvolvimento de recomendações, que é a apresentação dos modelos desenhados a analisados. Este processo é dividido em quatro itens, que são: identificação da melhor alternativa, avaliação do custo benefício, desenvolvimento de uma avaliação de riscos e preparação de uma apresentação. O primeiro item, de identificação de melhor alternativa, tem como característica a identificação, dentre as alternativas realizadas, a que melhor atende às expectativas do cliente. Porém, é comum se chegar a diferentes alternativas que geram resultados similares ou comparáveis.

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Com essas alternativas em mãos, é realizada a avaliação de custo e benefício de cada alternativa semelhante, buscando comprar as alternativas em um momento base e então projetar as operações comparativas considerando o horizonte de planejamento. Para apoiar a decisão dentre essas alternativas avaliadas em relação ao custo e benefício, é desenvolvida uma avaliação de riscos operacionais, considerando a probabilidade de que o ambiente de planejamento atenda aos pressupostos elaborados e considerando os perigos potenciais (impactos) das mudanças do sistema logístico. A tarefa final dessa etapa é o desenvolvimento de uma apresentação para a administração e o cliente, identificando, racionalizando e justificando as propostas sugeridas para o sistema logístico em análise. Essa etapa começa com a definição do plano de implementação, em termos de eventos individuais, sequencia e interdependência entre as atividades. Faz-se uma programação da implementação, com o desenvolvimento de um cronograma de implementação. Os critérios de aceitação dos entregáveis são definidos e o plano é implementado. É essencial um processo formal para guiar todo o projeto de um sistema logístico, para assegurar que os objetivos estejam documentados e entendidos, e que as análises sejam completadas de maneira apropriada. Em resumo, este modelo é bastante utilizado no meio de desenvolvimento de projetos logísticos. As práticas de gerenciamento apresentadas pelo PMBOK (2013) podem ser largamente utilizadas para o desenvolvimento desse modelo, dando suporte a todo o desenvolvimento de projetos logísticos. 2. Metodologia Uma pesquisa pode ter um caráter qualitativo ou quantitativo. A pesquisa de caráter qualitativo não busca enumerar ou medir os eventos em análise, muito menos empregar métodos estatísticos para a análise dos dados. Em resumo, seu foco e interesse são mais amplos. Para este trabalho, foi adotado a pesquisa qualitativa, onde o entrevistador tem grande interação com o processo, detalhando o problema de pesquisa proposto. Em relação ao tipo de pesquisa, é empregada a pesquisa exploratória onde, segundo Gil (2007) tem como característica o envolvimento de um levantamento bibliográfico, entrevistas com as pessoas que interagem com o problema pesquisado e a análise de exemplos. 8

Em relação às estratégias utilizadas, são utilizadas as estratégias de pesquisa bibliográfica e de estudo de caso. Para o presente trabalho foi adotada a estratégia de estudo de caso único, pelo fato do autor deste trabalho atuar em uma organização que aplica os conceitos aqui levantados e ter a disponibilidade de demonstrar em estudo de caso essa aplicação da teoria na prática. Como estratégia de coleta de dados, o trabalho adota a análise de documentação disponibilizada na empresa, relacionada aos aspetos dessa pesquisa. A pesquisa busca analisar documentos que evidenciem a utilização de conceitos de gerenciamento de escopo nos projetos logísticos desenvolvidos pela organização. 3. Resultados

A empresa que deste estudo de caso é um operador logístico brasileiro, atuando em todo território nacional. É uma organização que está no mercado há 16 anos, provendo serviços de inteligência logística especializada no país. Sua matriz está localizada em Vinhedo – SP, atuando em diversos segmentos. Em termos de números, a empresa conta atualmente com cerca de 111 clientes nesses diversos segmentos. Com aproximadamente 3.200 colaboradores e uma área construída de 350.000 m², a organização conta com 42 unidades, presentes em 15 estados brasileiros, atuando em todo território nacional, atendendo 3952 municípios (Fonte: Empresa). A empresa, hoje, não possui frotas próprias. Toda parte de serviço de transporte é terceirizada junto a parceiros que prestam este serviço à organização. Em termos de estrutura de desenvolvimento de projetos, a organização conta com algumas equipes de desenvolvimento, que são citadas à seguir: 

Projetos Comerciais – equipe que desenvolve toda parte de precificação e

propostas de soluções para clientes, entendimento das necessidades dos cliente, iniciação e encerramento dos desenhos de projetos; 

Projetos de Transporte – equipe responsável por fornecer toda a análise e

desenho da solução logística em transporte para os clientes, além de realizar projetos de desenvolvimento de malha da organização e projetos de gestão estratégica de fornecedores de transporte; 

Projetos de Melhoria Contínua em Armazéns – equipe responsável pelo

desenvolvimento de projetos de melhoria em armazenagem; 9



Implantação de Transporte – equipe responsável pela implementação das

soluções em transporte desenhadas pela equipe de projetos de transporte e realizar a “virada” de projetos para operação; 

Implantação – equipe responsável por toda implementação de tecnologias e

novas operações de armazenagem. A necessidade de desenvolvimento de projetos de transporte pode surgir à partir de diversas frentes de atuação. A equipe de projetos de transporte, hoje, está estruturada dentro da área de planejamento de transporte da organização, sob a responsabilidade da diretoria de operações. Para entender um pouco mais sobre os tipos de projetos desenvolvidos, a área está dividida em duas grandes frentes de projetos: 

Clientes – Projetos que visam atender a uma demanda de melhoria de sistemas

logísticos de transporte para clientes atuais ou desenvolvimento de projetos de novos sistemas logísticos para novos negócios que surgem no mercado (novos clientes). 

Internos – Projetos que visam atender a uma demanda de melhoria do sistema

logístico de transporte atual da organização, propondo mudanças em relação à malha logística, fornecedores de serviços de transporte e novos modelos e modais de distribuição. Como primeira análise, é fundamental entender como na prática essa gestão está ocorrendo dentro de organizações prestadoras de serviços logísticos. Dessa forma, foi desenvolvido o quadro 1 para analisar as áreas de conhecimento do PMBOK (2013) e o seu desenvolvimento na empresa estudada, através de um levantamento do que se desenvolve ou não nos projetos dessa organização. Através de uma análise da organização como um todo, percebe-se que várias das áreas de conhecimento estão sendo desenvolvidas nos projetos que a organização desenvolve. Porém a falta de formalização de várias dessas áreas tem impactos negativos em relação ao controle e acompanhamento dos projetos em si. Duas das áreas não são desenvolvidas. Tal conclusão ficou clara durante o levantamento das informações: gerenciamento de custos em projetos e gerenciamento da qualidade do projeto em si. É interessante perceber que quando se fala em custos e qualidade, grande parte dos envolvidos no projeto confundem esses conceitos com os conceitos de custo e qualidade da operação final. Não existem processos na organização de medição de custos dos projetos que ela desenvolve (custo das horas trabalhadas de cada analista, alocação de custos de 10

equipamentos utilizados, orçamento do desenvolvimento do projeto, etc), nem de medição da qualidade do projeto como um todo. Área do Conhecimento Escopo

Tempo

Como é desenvolvido na empresa? Documentação formal em forma de declaração de escopo, porém sem processos definidos. Documentação formal em forma de cronograma, porém sem processos definidos.

Custo

Não é realizado pela organização.

Qualidade

Não é realizado pela organização.

Aquisições

Sem documentação formal, com processos não tão definidos.

Recursos Humanos

Documentação formal, baseada na necessidade da priorização dos projetos desenvolvidos, porém sem processos definidos.

Stakeholders

Sem documentação formal, com processos não tão definidos.

Comunicação

Sem documentação formal, com processos não tão definidos.

Riscos

Sem documentação formal, com processos não tão definidos.

Integração

Sem documentação formal, com processos não tão definidos. Quadro 1 - Práticas do PMBOK (2013) na empresa estudada. Fonte: autor.

Este é o primeiro ponto de oportunidade: quanto custa cada projeto para a organização? O custo do projeto é considerado na proposta final para o cliente? O custo com a estrutura de projetos atuais é viável perante a quantidade de projetos aprovados pelos clientes? Os projetos têm sido entregues com a qualidade desejada? Qual o nível de aceitação de projetos pelos clientes e stakeholders internos e externos da organização? Outro ponto de oportunidade que fica claro é, efetivamente, criar procedimentos padronizados para outras áreas do conhecimento do PMBOK (2013). Criar planos de gerenciamento de comunicação, aquisições para projetos, gerenciamento de riscos, gerenciamento de stakeholders e de integração de todas essas áreas. Falta à organização ter esses planos bem estruturados. Uma oportunidade interessante, até pela padronização com que esses projetos são desenvolvidos, é criar procedimentos e planos padronizados que possam ser utilizados por diversos projetos. Dessa forma, o controle sobre o acompanhamento do projeto como um todo melhora, além de garantir a documentação e melhorar a forma como se desenvolve projetos na organização.

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Fica evidente também que algumas áreas, como o gerenciamento do escopo, recursos humanos e tempo atendem às necessidades da organização, sendo desenvolvidos e documentados de uma maneira que a informação fique disponível a todos os envolvidos e os projetos possam ser realizados com um maior controle e maior taxa de sucesso. Porém falta à organização um procedimento formal de gerenciamento dessas áreas. Ou seja, a organização está em fase de desenvolvimento dos seus procedimentos de gestão de projetos, estruturando áreas que, sob uma ótica alternativa, poderiam estar juntas de forma a melhorar o nível de maturidade em relação à essa área do conhecimento. O quadro 2 demonstra a principal relação entre os processos de gerenciamento de escopo definidos pelo PMBOK (2013), como os mesmos são tratados pelo método teórico apresentado de desenvolvimento de projetos, e como é desenvolvido pela organização estudada no estudo de caso apresentado. Em relação ao Plano de Gerenciamento de escopo, a empresa estudada não tem um plano de gerenciamento escrito e distribuído por todos os envolvidos em projetos na organização, apesar de já ter documentos padronizados para a gestão deste escopo. Tal plano poderia ser padrão para todos os projetos desenvolvidos, com algumas particularidades inseridas projeto a projeto. Em relação à coleta de requisitos, a documentação padronizada de declaração de escopo apoia a equipe de projetos comerciais da organização a buscar informações necessárias para o desenvolvimento de qualquer projeto. Este documento foi uma boa alternativa encontrada pela empresa para levantamento e definição de requisitos para o desenvolvimento dos projetos, uma vez que aborda os principais requisitos necessários para o desenho de um sistema logístico. A definição do escopo é realizada pela organização estudada baseada no padrão de documento de declaração, levantando fatores essenciais para o desenvolvimento do projeto e permitindo que as informações sejam levantadas de maneira ágil e assertiva. Dessa forma, garante-se que os dados necessários estejam disponíveis e que o entendimento das necessidades do cliente esteja correto e seja realizado de forma efetiva. Em termos de validação de escopo, o processo é realizado durante todo o processo de desenvolvimento de projetos da organização. Após a definição do escopo na reunião de

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kickoff, o mesmo é validado continuamente em reuniões intermediárias, reunião de implantação e reunião de fechamento do projeto. PMBOK (2013)

Método Teórico

Planejar o Gerenciamento de

Desenvolvido na fase de

Escopo

planejamento do projeto

Empresa Planejamento padrão: todos projetos seguem um padrão de gestão do escopo Equipe de projetos comerciais

Coletar os Requisitos

Levantados em duas etapas:

junto aos clientes e de acordo

análise de viabilidade e coleta

com as necessidades do projeto

de dados

levantada pela equipe de projetos de transporte

Definir o Escopo

Criar a EAP

Validar o Escopo

Desenvolvido na fase de

Definição e documentação

planejamento do projeto

formal em reunião de kickoff

Desenvolvido na fase de

Não existe uma EAP para os

planejamento do projeto

projetos desenvolvidos

Validado nas fases de

Escopo validado em reunião de

planejamento de projeto e

kickoff e em reuniões

coleta e análise de dados

intermediárias. Reuniões intermediárias, de

Controlar o Escopo

Escopo é validado em todas

implantação e fechamento do

fases do projeto

projeto, porém sem controle formal.

Quadro 2 - Análise de Gerenciamento de Escopo. Fonte: Autor.

Por último, analisando o processo de controle do escopo, a organização não apresenta um processo formalizado de gestão de mudanças em projetos, ficando a responsabilidade para o gestor de cada projeto desenvolvido. Algumas práticas são utilizadas, como um controle de revisão dos projetos, porém sem a formalização da mudança. Conclusões

Este trabalho demonstra bem a necessidade de um efetivo processo de gerenciamento de projetos de sistemas logísticos, desenvolvidos por organizações prestadoras desse tipo de serviço no mercado.

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A organização estudada é uma das principais organizações nacionais nesse tipo de serviço, e vem buscando o desenvolvimento dessas práticas de gerenciamento de projetos, de forma a obter maior sucesso nos projetos que desenvolve. Várias práticas já vêm acontecendo, dando maior formalização a todos esses processos. Em relação ao gerenciamento de escopo, a teoria mostra a importância do desenvolvimento dessa área do conhecimento em relação a esses tipos de projetos, principalmente para garantir o entendimento das necessidades dos clientes dessas organizações e para garantir o desenvolvimento de projetos com excelência. Gerenciar o escopo é gerenciar as expectativas dos clientes e garantir que as mesmas sejam atendidas pelo projeto final. O trabalho também demonstra pontos de melhorias necessários para a organização, de forma a ser mais efetiva em relação ao gerenciamento de escopo como: 

Desenvolvimento de uma Estrutura Analítica do Projeto padronizada;



Desenvolvimento de um Plano de Gerenciamento do Escopo;



Gerenciamento formal das mudanças de Escopo;

O trabalho deixa claro que as práticas de gerenciamento de projetos vêm sim sendo desenvolvidas em empresas neste ramo de atuação, porém ainda estão em um patamar de desenvolvimento. O gerenciamento de escopo já apresenta avanços significativos, principalmente em relação à documentação de requisitos e declaração do escopo do projeto em si. Porém, faltam ainda alguns passos para que o desenvolvimento seja pleno dessas organizações. Em relação aos objetivos, o trabalho cumpre seus objetivos de demonstrar o desenvolvimento de gerenciamento de escopo por esse tipo de organização, além de realizar um estudo bibliográfico sobre os temas: gerenciamento de escopo, gerenciamento de projetos logísticos. Por último, cumpre o objetivo de apresentar um estudo de caso em uma organização importante deste cenário, que representa bem a maturidade de gerenciamento de projetos nessas organizações.

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Referências ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 21500: orientações sobre gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro, 2012. BALLOU, R. H. Gerenciando a cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / logística empresarial. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. BOWERSOX, D. J., CLOSS, D. J., COOPER, M. B. Gestão logística de cadeias de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2007. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK®. 5 ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2013. SOTILLE, M. A., MENEZES, L. C. M., XAVIER, L. F. S., PEREIRA, M. L. S. Gerenciamento de escopo em projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.

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