“ÓTIMOS LOCAIS NÃO SIGNIFICAM ÓTIMOS GLOBAIS”

CAPACITAÇÃO DA LIDERANÇA ADEQUAÇÃO DA FROTA

GESTÃO ORÇAMENTÁRIA

INTEGRAÇÃO AÉREO X RODOVIÁRIO

SUPONDO QUE O OBJETIVO DE CADA PROJETO É ATINGIDO

“ÓTIMOS LOCAIS NÃO SIGNIFICAM ÓTIMOS GLOBAIS” OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO

A

“O ALINHAMENTO DOS PROJETOS, MELHORA O RESULTADO” RESULTADO

B

OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO

A

TEMPO

“ÓTIMOS LOCAIS NÃO SIGNIFICAM ÓTIMOS GLOBAIS” “O ALINHAMENTO DOS PROJETOS, MELHORA O RESULTADO” “NEM SEMPRE O PROJETO MAIS CARO É O MAIS ADEQUADO”

COMO ALINHAR OS PROJETOS, COM VISTAS AO ÓTIMO GLOBAL ?

Gestao da inovacao

Melhoria de Processos

Gestao de Projetos

Implementando “Sistema de Gestão” para “Toda Organização”

Sistemas de Trabalho

B.S.C. ou G.P.D Gestao do dia a dia OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO

B

Os objetivos estratégicos devem estar classificados em diferentes perspectivas ou dimensões de desempenho do negócio, que permitam identificar o alinhamento em relação à estratégia da empresa.

Financeira

Um modelo muito utilizado é o do BALANCED SCORECARD (BSC), baseado em 4 perspectivas principais: Comercial

Processos internos

Cada indicador de Aprendizado e Crescimento OU nível estratégico Pessoas Selecionado deve ser um elo da cadeia de relações de causa e efeito que caracterizam a estratégia da empresa. Fonte: “The Balanced Scorecard”, Robert Kaplan/David Norton

Perspectiva Financeira

PERSPECTIVA FINANCEIRA OBJETIVOS MAIS COMUNS: GESTÃO ORÇAMENTÁRIA Fase - Crescimento

Objetivos mais Comuns - Taxa de crescimento dos lucros; - Taxa de crescimento das vendas.

- Estabilidade

- Faturamento operacional (“operating income”); - Margem bruta; - Taxa de retorno do Investimento e do Capital investido.

- Maturidade

- Maximização do fluxo de caixa antes da depreciação;

- Redução da necessidade de capital de giro.

- Em qualquer fase da organização:

-EBITIDA, LAJIR, RESULTADO OPERACIONAL, - RESULTADO BRUTO DOS SERVIÇOS PRESTADOS,

- Desempenho orçamentário

Perspectiva Financeira

PERSPECTIVA COMERCIAL OBJETIVOS MAIS COMUNS: NECESSIDADE - Ocupação de mercado

INTEGRAÇÃO AÉREO X RODOVIÁRIO

Objetivos mais Comuns - “Market Share” - “Participação de novos serviços na receita”

- Eficácia da força comercial

- “Killing Rate” - Índice de renovação / Ampliação de contratos, - Rentabilidade da carteira / cliente.

- Qualidade

-Eficiência de entregas,

-Ïndice de ocorrências / não conformidades -Índice de reclamações. - Divergência de estoque

Perspectiva Financeira

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS OBJETIVOS MAIS COMUNS: ADEQUAÇÃO DA FROTA DIMENSÕES: - Qualidade

Objetivos mais Comuns - Índice de baixa de CTRC no prazo, - Conformidade de “check list “ de frota / filial.

- Acuracidade de estoque

- Custo

- Produtividade da Mão de obra, - Produtividade da frota, - Produtividade administrativa,

- Entrega

- Índice de mercadorias paradas em deposito, -Índice de coletas no prazo, -Índice de entregas perfeitas

Perspectiva Financeira

PERSPECTIVA DAS PESSOAS OBJETIVOS MAIS COMUNS: DIMENSÕES: - Segurança

CAPACITAÇÃO DA LIDERANÇA

Objetivos mais Comuns -Taxa de Gravidade / Taxa de Frequencia de acidentes -Íncidentes,

- Atendimento a “check list”

- Produtividade

-Abssenteismo, -Turn-over - Quadro de cobertura,

- Liderança

- Clima organizacional, - índice de treinamento, -Índice de avaliação de desempenho

As Perspectivas de Desempenho

A “Estratégia” deve determinar os “Objetivos”, em uma relação de causa e efeito, explicitada no “Mapa Estratégico” A velocidade com que os objetivos deverão ser implementados, a disponibilidade de recursos e, a participação das lideranças transformaram os objetivos em “Metas”, agregando aos mesmos valores e prazos.

MAPA ESTRATÉGICO

Objetivos Estratégicos Financeira

Aumentar resultados Melhorar eficiência operacional Aumentar a confiança do cliente através da excelência na execução dos serviços

Comercial

Processos internos

Integrar transporte E Logística

Pessoas

Fornecer treinamento multifuncional

Adequar frota e operação

Estratégia: Aumento de produtividade “Aumentar a eficiência operacional”

Melhorar qualidade e velocidade de resposta ao cliente

Aumento da produtividade dos colaboradores Prover acesso a informações estratégicas

Implementar processo de Avaliação de desempenho

TODA A LIDERANÇA AJUDARÁ A IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA E, SERÁ MONITORADA POR “PAINÉIS DE CONTROLE” Metas Nível estratégico

Metas Nível gerencial Metas Nível operacional

PAINEL DE CONTROLE GERENCIAL

ITENS DE CONTROLE

OK

Emissão:

NÃO OK

UGB: Operação

05/07/2010

Responsável: José da Silva REAL 2009

Itens de controle

ICs DIRETORIA ICs GERENCIAIS

Rentabilidade Operacional (%)

META REAL

13,8%

Indice de reclamações (%)

META REAL

1,1%

Gestão (itens atendidos)

META REAL

42

Absenteismo (%)

META REAL

3,0%

Receita (R$ Milhões)

META REAL

14.000

Indice de entregas fora do prazo (%)

META REAL

2,1%

Meta 2010

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

MÉDIA / DEZ ACUMU L

16,5%

0% 5% 15% 15% 15% 20% -3,0% 4,5% 10,0% 17,0% 16,0% 18,0%

20%

23%

25% 25% 20% 15% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

12% 10,4%

1,0%

1,2% 1,2% 1,5% 1,4%

0,9% 0,9% 0,8% 0,8% 0,8% 0,0%

1,1% 1,2%

48

4

4 5

1,2% 1,3%

1,0% 1,1%

1,0% 1,0%

1,0% 0,9%

0,9% 0,0%

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

24 25

4

5

3

4

4

2,9%

3,0% 3,0% 3,5% 4,0%

3,0% 2,9%

2,9% 3,1%

2,9% 2,8%

2,9% 2.6%

2,8% 0,0%

2,8% 2,8% 2,7% 2,7% 2,7% 0,0%

3,0% 2,7%

14,70

1,00 0,90

1,00 1,10

1,20 1,15

1,20 1,32

1,20 1,35

1,20 1,40

1,20

1,30

1,30

6,80 7,22

2,0%

2,0% 2,0% 2,2% 2,3%

2,0% 2,1%

2,0% 1,9%

2,0% 2,0%

2,0% 1,8%

2,0% 0,0%

2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 0,0%

2,0% 2,1%

1,30

1,40

1,40