“ÓTIMOS LOCAIS NÃO SIGNIFICAM ÓTIMOS GLOBAIS”
CAPACITAÇÃO DA LIDERANÇA ADEQUAÇÃO DA FROTA
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA
INTEGRAÇÃO AÉREO X RODOVIÁRIO
SUPONDO QUE O OBJETIVO DE CADA PROJETO É ATINGIDO
“ÓTIMOS LOCAIS NÃO SIGNIFICAM ÓTIMOS GLOBAIS” OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO
A
“O ALINHAMENTO DOS PROJETOS, MELHORA O RESULTADO” RESULTADO
B
OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO
A
TEMPO
“ÓTIMOS LOCAIS NÃO SIGNIFICAM ÓTIMOS GLOBAIS” “O ALINHAMENTO DOS PROJETOS, MELHORA O RESULTADO” “NEM SEMPRE O PROJETO MAIS CARO É O MAIS ADEQUADO”
COMO ALINHAR OS PROJETOS, COM VISTAS AO ÓTIMO GLOBAL ?
Gestao da inovacao
Melhoria de Processos
Gestao de Projetos
Implementando “Sistema de Gestão” para “Toda Organização”
Sistemas de Trabalho
B.S.C. ou G.P.D Gestao do dia a dia OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO
B
Os objetivos estratégicos devem estar classificados em diferentes perspectivas ou dimensões de desempenho do negócio, que permitam identificar o alinhamento em relação à estratégia da empresa.
Financeira
Um modelo muito utilizado é o do BALANCED SCORECARD (BSC), baseado em 4 perspectivas principais: Comercial
Processos internos
Cada indicador de Aprendizado e Crescimento OU nível estratégico Pessoas Selecionado deve ser um elo da cadeia de relações de causa e efeito que caracterizam a estratégia da empresa. Fonte: “The Balanced Scorecard”, Robert Kaplan/David Norton
Perspectiva Financeira
PERSPECTIVA FINANCEIRA OBJETIVOS MAIS COMUNS: GESTÃO ORÇAMENTÁRIA Fase - Crescimento
Objetivos mais Comuns - Taxa de crescimento dos lucros; - Taxa de crescimento das vendas.
- Estabilidade
- Faturamento operacional (“operating income”); - Margem bruta; - Taxa de retorno do Investimento e do Capital investido.
- Maturidade
- Maximização do fluxo de caixa antes da depreciação;
- Redução da necessidade de capital de giro.
- Em qualquer fase da organização:
-EBITIDA, LAJIR, RESULTADO OPERACIONAL, - RESULTADO BRUTO DOS SERVIÇOS PRESTADOS,
- Desempenho orçamentário
Perspectiva Financeira
PERSPECTIVA COMERCIAL OBJETIVOS MAIS COMUNS: NECESSIDADE - Ocupação de mercado
INTEGRAÇÃO AÉREO X RODOVIÁRIO
Objetivos mais Comuns - “Market Share” - “Participação de novos serviços na receita”
- Eficácia da força comercial
- “Killing Rate” - Índice de renovação / Ampliação de contratos, - Rentabilidade da carteira / cliente.
- Qualidade
-Eficiência de entregas,
-Ïndice de ocorrências / não conformidades -Índice de reclamações. - Divergência de estoque
Perspectiva Financeira
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS OBJETIVOS MAIS COMUNS: ADEQUAÇÃO DA FROTA DIMENSÕES: - Qualidade
Objetivos mais Comuns - Índice de baixa de CTRC no prazo, - Conformidade de “check list “ de frota / filial.
- Acuracidade de estoque
- Custo
- Produtividade da Mão de obra, - Produtividade da frota, - Produtividade administrativa,
- Entrega
- Índice de mercadorias paradas em deposito, -Índice de coletas no prazo, -Índice de entregas perfeitas
Perspectiva Financeira
PERSPECTIVA DAS PESSOAS OBJETIVOS MAIS COMUNS: DIMENSÕES: - Segurança
CAPACITAÇÃO DA LIDERANÇA
Objetivos mais Comuns -Taxa de Gravidade / Taxa de Frequencia de acidentes -Íncidentes,
- Atendimento a “check list”
- Produtividade
-Abssenteismo, -Turn-over - Quadro de cobertura,
- Liderança
- Clima organizacional, - índice de treinamento, -Índice de avaliação de desempenho
As Perspectivas de Desempenho
A “Estratégia” deve determinar os “Objetivos”, em uma relação de causa e efeito, explicitada no “Mapa Estratégico” A velocidade com que os objetivos deverão ser implementados, a disponibilidade de recursos e, a participação das lideranças transformaram os objetivos em “Metas”, agregando aos mesmos valores e prazos.
MAPA ESTRATÉGICO
Objetivos Estratégicos Financeira
Aumentar resultados Melhorar eficiência operacional Aumentar a confiança do cliente através da excelência na execução dos serviços
Comercial
Processos internos
Integrar transporte E Logística
Pessoas
Fornecer treinamento multifuncional
Adequar frota e operação
Estratégia: Aumento de produtividade “Aumentar a eficiência operacional”
Melhorar qualidade e velocidade de resposta ao cliente
Aumento da produtividade dos colaboradores Prover acesso a informações estratégicas
Implementar processo de Avaliação de desempenho
TODA A LIDERANÇA AJUDARÁ A IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA E, SERÁ MONITORADA POR “PAINÉIS DE CONTROLE” Metas Nível estratégico
Metas Nível gerencial Metas Nível operacional
PAINEL DE CONTROLE GERENCIAL
ITENS DE CONTROLE
OK
Emissão:
NÃO OK
UGB: Operação
05/07/2010
Responsável: José da Silva REAL 2009
Itens de controle
ICs DIRETORIA ICs GERENCIAIS
Rentabilidade Operacional (%)
META REAL
13,8%
Indice de reclamações (%)
META REAL
1,1%
Gestão (itens atendidos)
META REAL
42
Absenteismo (%)
META REAL
3,0%
Receita (R$ Milhões)
META REAL
14.000
Indice de entregas fora do prazo (%)
META REAL
2,1%
Meta 2010
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
MÉDIA / DEZ ACUMU L
16,5%
0% 5% 15% 15% 15% 20% -3,0% 4,5% 10,0% 17,0% 16,0% 18,0%
20%
23%
25% 25% 20% 15% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
12% 10,4%
1,0%
1,2% 1,2% 1,5% 1,4%
0,9% 0,9% 0,8% 0,8% 0,8% 0,0%
1,1% 1,2%
48
4
4 5
1,2% 1,3%
1,0% 1,1%
1,0% 1,0%
1,0% 0,9%
0,9% 0,0%
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
24 25
4
5
3
4
4
2,9%
3,0% 3,0% 3,5% 4,0%
3,0% 2,9%
2,9% 3,1%
2,9% 2,8%
2,9% 2.6%
2,8% 0,0%
2,8% 2,8% 2,7% 2,7% 2,7% 0,0%
3,0% 2,7%
14,70
1,00 0,90
1,00 1,10
1,20 1,15
1,20 1,32
1,20 1,35
1,20 1,40
1,20
1,30
1,30
6,80 7,22
2,0%
2,0% 2,0% 2,2% 2,3%
2,0% 2,1%
2,0% 1,9%
2,0% 2,0%
2,0% 1,8%
2,0% 0,0%
2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 0,0%
2,0% 2,1%
1,30
1,40
1,40