O PAPEL DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS DE TRANSPORTE INTELIGENTE EM UM CENTRO DE CONTROLE OPERACIONAL METROFERROVIÁRIO Vagner Sanches Vasconcelos1 Filipe Quevedo Pires de Oliveira e Silva2 Resumo: Os empreendimentos de transporte contribuem para o desenvolvimento e bem-estar social. Contudo, cada vez mais, sua oferta deve acontecer de forma sustentável, onde o sistema necessita re gular a oferta/demanda, disponibilizar informações aos usuários, minimizar o consumo de energia e as emissões de poluentes, e ainda manter elevados padrões de segurança, confiabilidade e disponibilidade. Os Sistemas de Transporte Inteligente podem impulsionar isso, contudo, esses sistemas muitas vezes operam de forma isolada, não obtendo a sinergia necessária. Neste trabalho foi utilizada pesquisa do tipo exploratória, delineado por levantamento bibliográfico, buscando caracterizar o papel do ge renciamento de projetos na integração dos Sistemas de Transporte Inteligente em um Centro de Controle Operacional metroferroviário. Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Automação Industrial; Integração de Sistemas; Sistemas de Transporte Inteligente; Sistema Metroferroviário; Centro de Controle Operacional.

1 Introdução O desenvolvimento e bem-estar social de uma sociedade está relacionado com os projetos de infraestrutura de transportes e logística que essa possui, sendo que esses projetos podem contribuir para o crescimento sustentável das cidades e regiões. (Pastori, 2007). Corroborando essa ideia, Campos (2013) cita a visão da sustentabilidade urbana dos sistemas de transporte, onde sua oferta deve acontecer de forma viável, concomitantemente, nas esferas social, ambiental e econômica. Segundo Neto e Conceição (2010) o transporte coletivo é fundamental para o progresso da qualidade de vida das populações, uma vez que pode contribuir para a melhoria do uso e ocupação do solo, e para a democratização do acesso aos serviços e ao trabalho, incorporando assim a dimensão social da mobilidade urbana; destacam ainda que, particularmente o transporte sobre trilhos pode acrescentar a essas melhorias os ganhos ambientais, uma vez que a poluição e o consumo de energia são menores, comparados a outros modos de transporte. Leurent (2011) analisa os sistemas de transporte público de passageiros como um sistema composto de subsistemas inter-relacionados.

1 Mestrando em Gestão de Projetos pela Universidade Nove de Julho. Professor de Ensino Superior na Faculdade de Tecnologia SENAI Mariano Ferraz. Analista de Desenvolvimento e Gestão no Metrô de São Paulo. 2 Doutorando em Administração pela Universidade Nove de Julho. Professor do Mestrado Profissional em Gestão de Projetos da Universidade Nove de Julho. 1

Conforme ANTP e World Bank (2012) um sistema de transporte eficiente necessita prever sua demanda solicitada de forma a alinhá-la a capacidade suportada, isto é, deve regular a relação entre a oferta e a demanda; deve ainda disponibilizar aos usuários informações do sistema, bem como minimizar o consumo de energia e as emissões de poluentes, e ainda manter elevados padrões de segurança e confiabilidade. Neste cenário, o Centro de Controle Operacional (CCO) tem um papel fundamental, uma vez que possui uma visão global de todo o sistema. Nele, operadores auxiliados por computadores, controlam e regulam todo o sistema. (Sousa, 2010). Vários sistemas são instalados no CCO de forma a auxiliar os operadores na interação com os diversos subsistemas que compreendem um sistema de transporte metroferroviário, esses subsistemas podem ser chamados genericamente de Sistemas de Transporte Inteligentes (Intelligent Transport Systems - ITS). Os ITS consistem na aplicação de um conjunto de tecnologias na resolução de problemas comuns do transporte coletivo. (ANTP; World Bank, 2012). Normalmente, um CCO não é implementado de uma só vez, em um só contrato, e por apenas um fornecedor. Essa realidade leva que os ITS são fornecidos em tempos diferentes, em contratos diferentes, e muitas vezes por fornecedores diferentes, levando a uma realidade de “ilhas de automação”, onde um ITS não interage com outro. Nesse sentido, a questão de pesquisa deste trabalho é: Como o gerenciamento de projetos pode ajudar na integração dos ITS em um CCO metroferroviário? O objetivo central deste trabalho é, por meio de pesquisa do tipo exploratória, adotando o delineamento do tipo levantamento bibliográfico, identificar como o gerenciamento de projetos pode ajudar na integração dos ITS em um CCO metroferroviário. Inicialmente realizou-se uma sucinta revisão conceitual dos eixos teóricos tratados neste trabalho direcionado a responder a questão de pesquisa; posteriormente foram apresentados: os procedimentos metodológicos adotados, os resultados e discussões e, por fim, as conclusões e considerações finais do estudo. 2 Fundamentação Teórica Esta seção apresenta os eixos teóricos deste trabalho, direcionados a responder a questão de pesquisa proposta.

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2.1 Gerenciamento de Projetos Para Shenhar e Dvir (2010), as tarefas de uma organização podem ser divididas em: atividades rotineiras, que são as operações; e iniciativas singulares, os projetos. Kerzner (2011) define projeto como quaisquer séries de atividades e tarefas que: possuam um objetivo específico a ser atingindo dentro de determinadas especificações; possuam datas de início e de término definidas; possuam limites de financiamento, quando aplicável; consumam recursos humanos e não humanos; e sejam multifuncionais. Segundo Shenhar e Dvir (2010, p. 15) os projetos: Impulsionam a inovação da empresa e as mudanças; na realidade, o único jeito das empresas mudarem, implementarem uma estratégia, inovarem ou obterem vantagem competitiva é por meio de projetos [...].

Nessa mesma linha, Dutra et al. (2014) afirmam que os projetos são essenciais para criação de valor econômico e vantagem competitiva, sendo o fio condutor da estratégia organizacional. Assim, o sucesso do projeto pode contribuir para o sucesso da organização. (Shenhar; Dvir, 2010; Dutra et al., 2014). Devido os projetos possuírem, por definição, características únicas, Kerzner (2011) afirma que a abordagem gerencial para tratá-los terá detalhes específicos para cada projeto em cada tipo de setor; e ainda, que uma definição antiga para o sucesso do projeto era simplesmente a conclusão das atividades dentro das restrições de prazo, custo e desempenho. Modelo esse conhecido como “Triângulo de Ferro” ou ainda “Tripla Restrição”. (Atkinson, 1999). No entanto, o entendimento atual de sucesso de um projeto foi modificado, de forma a incluir ainda a conclusão dos seguintes itens: dentro do período de tempo alocado; dentro do custo orçado; ao nível de especificação ou desempenho adequado; com aceitação pelo cliente/usuário; com mudanças mínimas ou mutualmente adequadas no escopo; sem atrapalhar o fluxo principal de trabalho da organização; e sem modificar a cultura da empresa. Neste sentido, Shenhar e Dvir (2010, p. 34) comentam ainda que o atendimento a tripla restrição não é mais, necessariamente, garantia de sucesso, afirmando: A atitude tradicional sustenta que o sucesso de um projeto depende do cumprimento da restrição tripla […]. No entanto, no mundo dinâmico de projetos relacionados aos negócios, ater-se à tripla restrição não é mais suficiente, e um novo modelo é necessário.

Para esses autores, a avaliação do sucesso de um projeto deve estar associada com o seu benefício para a organização em um horizonte temporal (do curto ao longo prazo). A equipe do projeto deve abordar, durante a sua execução, o sucesso e o resultado do projeto. Assim, o gerente do projeto tem sua atuação expandida, passando a responder também pelo sucesso do 3

resultado do projeto para o negócio da empresa, além de continuar com as responsabilidades da execução do projeto. Para Kerzner (2011, p. 3) a abordagem do gerenciamento de projetos é relativamente moderna, tendo como objetivo melhorar o controle e a utilização dos recursos existentes; definindo-o como: […] o planejamento, a organização, a direção e o controle dos recursos da empresa para um objetivo de relativo curto prazo, que foi estabelecido para concluir metas e objetivos específicos. Ademais, o gerenciamento de projetos utiliza a abordagem sistêmica de gestão por meio da alocação de pessoal funcional (hierarquia vertical) para um projeto específico (hierarquia horizontal).

Em contraponto a visão de Kerzner (2011) para o gerenciamento de projetos, Shenhar e Dvir (2010) propõem um estilo gerencial adaptativo e flexível, conhecido como abordagem contingencial, focado na visão que envolve o conceito multidimensional e estratégico, em uma dimensão temporal. Enquanto para Kerzner (2011) a responsabilidade do gerente de projetos é atender a critérios de sucesso que basicamente terminam junto com o término do projeto, para Shenhar e Dvir (2010) as dimensões de sucesso do projeto devem fazer parte de todo o planejamento, e serem inclusas no seu termo de abertura. Assim, durante a execução, a equipe do projeto, além de se preocupar em atender a tripla restrição (curto prazo) terá que atentar para os requisitos do negócio (longo prazo). Marques (2009) afirma que a abordagem tradicional da gestão de projetos é inadequada à gestão de projetos complexos e incertos. Isso, devido ao seu enfoque racional e normativo que acredita que o sucesso do projeto vem da aplicação de melhores práticas normatizadas, sendo elas, as mesmas independentemente do tipo e da natureza dos projetos. 2.2 Sistemas Inteligentes de Transporte (ITS) Os projetos de infraestrutura são muitas vezes classificados como megaprojetos. (Merrow, 2011). Essa classificação está alinhada com a definição de complexidade proposta por Baccarini (1996), onde projetos complexos são caracterizados por muitas partes interrelacionadas e interdependentes. Nessa mesma linha, Shenhar e Dvir (2010) utilizam a hierarquia de sistemas e subsistemas para graduar o nível de complexidade dos projetos, tipificando-os em 3 níveis de complexidade, sendo eles: projetos de montagem, que envolvem um único componente ou dispositivo, ou ainda um conjunto completo; projetos de sistemas, que lidam com plataformas inteiras; e projetos de matriz, também conhecido como sistemas de sistemas ou ainda programa de projetos, onde vários sistemas funcionam juntos para atingir um objetivo comum. De uma forma mais geral, Leurent (2011) considera todos os 4

sistemas de transporte público de passageiros como sistemas complexos. Assim, pode-se afirmar que os projetos metroferroviários são projetos complexos, segundo a classificação de Baccarini (1996), estando no grau máximo de complexidade na tipologia de Shenhar e Dvir (2010). Um sistema metroferroviário é composto por diversos subsistemas que devem operar em sinergia. Alguns desses sistemas, conhecidos como ITS, são os sistemas de: sinalização e controle de trens; automação do nível de condução dos trens; telecomunicações; supervisão e aquisição de dados (SCADA); portas automáticas de plataformas; arrecadação de passagens; comunicações fixas; monitoração eletrônica (CFTV); comunicações móveis de voz e dados; multimídia; controle de acesso, entre outros. O centro de tomada de todas as decisões operacionais estratégicas em uma linha metroferroviária é o CCO, que recebe as informações e dados produzidos pelos diferentes subsistemas e operadores, processa esses dados e gera dados e informações para um bom desempenho operacional, tornando-se vital em situações de emergência. (ANTP; World Bank, 2012). Segundo Zhao (2013), o cerne do sistema metroferroviário é o sistema de controle de trens, que tem como objetivo garantir que os trens operem com segurança e eficiência mantendo uma distância segura entre eles, controlando a circulação das composições e regulando os serviços. Cada um desses subsistemas ITS possuem características particulares de volumes de dados transmitidos, tempo de resposta, distâncias entre dispositivos, meio físico de comunicação, topologias de conexões, entre outras. Isso sozinho já é uma dificuldade de interação entre esses subsistemas. Considerando os ITS como sistemas de automação, definidos por Moraes e Castrucci (2001) como: qualquer sistema baseado em recursos computacionais que opere substituindo o trabalho do ser humano, visando solucionar, de maneira rápida e econômica, problemas das áreas industriais e de serviços, tem-se que esses sistemas possuem um alto grau de complexidade, aumentado ainda quando se pretende integrá-los, o que envolve e influencia toda a organização, desde o chamado “chão de fábrica” até o ambiente corporativo de decisões. (Barros, 2003). Nessa mesma linha, Barateiro (2011, apud BARATEIRO et al., 2012) corrobora com Barros, (2003) quanto a complexidade dos sistemas de automação industrial; adicionando ainda que ela vem aumentando com funcionalidades mais sofisticadas e que os engenheiros e operadores são incapazes de manter-se atualizados com os avanços da tecnologia. O autor apresenta vários fatores que contribuem para isso, entre eles: que a tecnologia aplicada aos sistemas de automação cresce muito rapidamente com muitas ferramentas que precisam de

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um bom conhecimento em tecnologia da informação (TI); e que os sistemas de automação podem gerar uma grande quantidade de dados com diferentes formatos e uma variedade de formas de comunicação entre os vários dispositivos de campo e sala de controle. ANTP e World Bank (2012) apresentam as seguintes melhores práticas para a elaboração de projetos de sistemas de ITS: abordagem de engenharia de sistemas; compatibilidade de software e de hardware; escalabilidade; integração; e utilização de padrões. Com relação à integração, os autores destacam o conceito da Arquitetura Orientada a Serviços (Service Oriented Architecture - SOA), como uma abordagem que liberta os sistemas de TI proprietários de sua verticalidade e de sua rigidez, adaptando-os às necessidades do usuário. Uma abordagem SOA aplicada à integração de sistemas requer um projeto elaborado de maneira conjunta entre empresas e tecnologia. A tecnologia SOA é estruturada para permitir que existam integrações de diferentes programas em diferentes plataformas possibilitando a construção de programas complexos e reusáveis. (Pham e Gehlen, 2005 apud JÚNIOR, 2009, p. 27). 2.3 Integração de Sistemas Davies e Mackenzie (2014), constataram que a integração de sistemas é um dos grandes desafios envolvidos na entrega de um projeto complexo. As técnicas de integração de sistemas remontam à década de 1950, onde foram desenvolvidas e aplicadas nos principais projetos de defesa e aeroespaciais. Elas se tornaram fundamentais na engenharia de sistemas, de forma a integrar os componentes tecnológicos e humanos para um sistema acabado, a fim de atingir um objectivo desejado. (Hughes, 1998, apud GEYER; Davies, 2000). Para compreender os desafios envolvidos na integração de múltiplos e interdependentes componentes, Davies e Mackenzie (2014) citam diversos autores que revisitaram projetos aeroespaciais, da época da Guerra Fria, reconhecendo a integração de sistemas como o núcleo da estrutura organizacional para gerenciar projetos complexos de defesa e aeroespaciais. Conforme Hobday et al. (2005, apud DAVIES; MACKENZIE, 2014, p. 776) “Integração de sistemas é agora amplamente utilizado para coordenar a concepção e produção de produtos complexos, sistemas e infraestrutura em mercados civis e militares”. Nessa mesma linha, Chagas Junior e Cabral (2010) afirmam que, a integração de sistemas, deixou de ficar confinada na engenharia de sistemas, tornando-se uma atividade estratégica que envolve a gestão do negócio, não somente no nível técnico, mas também no organizacional. As técnicas de integração de sistemas se espalharam a partir de projetos aeroespaciais e militares para

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projetos de: telecomunicações; eletrônica; engenharia civil; eletricidade; transporte; e outros setores comerciais. (Geyer; Davies, 2000). Para ANTP e World Bank (2012) integrar significa harmonizar e estabelecer interconexões entre múltiplos sistemas; para os autores, é uma abordagem eficaz, mas que necessita de planejamento, podendo gerar economias significativas, tanto de tempo de desenvolvimento como de recursos. Eles observam que integrar as aplicações existentes é muito mais difícil do que construir um sistema integrado a partir do zero. Já com relação ao integrador de sistemas, Geyer e Davies (2000), afirmam que este deve delinear os subsistemas e componentes que constituem o sistema maior, desenvolvendo desde o início interfaces entre eles, e gerenciando sempre o controle de mudanças, de forma a garantir a integração. Barateiro et al., (2012) propõem a utilização da abordagem conhecida como Design Centrado no Humano em projetos. Para esses autores, essa abordagem é multidisciplinar e interativa, e busca entender e atender às necessidades humanas, em oposição à abordagem que visa apenas as características tecnológicas; sendo que, esse conceito remonta à época da Segunda Guerra Mundial, em projetos ergonômicos e de fatores humanos. 3 Metodologia Devido ao objetivo geral deste trabalho, o tipo de pesquisa adotado foi a pesquisa exploratória, que possibilita uma maior familiarização com o problema de forma a torná-lo mais explícito. Já com relação ao delineamento da pesquisa, adotou-se o levantamento bibliográfico. (Gil, 2002). Conforme apresentado, normalmente, um CCO não é implementado de uma só vez, em um só contrato, e por apenas um fornecedor, essa realidade leva que os ITS são fornecidos em tempos diferentes, em contratos diferentes, e muitas vezes por fornecedores diferentes, levando a uma realidade de “ilhas de automação”, onde um ITS não interage com outro, em um nível de sinergia esperado. Os ITS são sistemas computacionais de informática e automação, Coghi (2013, p. 1) apresenta o Plano Diretor de Automação e Informática (PDIA) como uma forma de evitar as “ilhas de automação”, definindo-o como: um conjunto de conhecimentos e boas práticas para dar diretrizes a investimentos de automação e sistemas de gestão para organizações industriais [...]. Tem como função combater as ilhas de informação atuais ou futuras por falta de planejamento a curto, médio e longo prazos.

Assim, com um PDIA definido para o CCO, todos os projetos de ITS teriam como requisitos o atendimento desse plano. Contudo, ainda seria necessário o PDIA possuir características que

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direcionassem à integração dos ITS. Uma dessas características é a utilização de uma rede industrial (rede de comunicação) padrão. Vermaas e Souza (2012) definem uma rede industrial (fieldbus) como um sistema de comunicação bidirecional em tempo real que permite a troca de informação digital entre os dispositivos de nível de campo e os dispositivos de monitoramento e controle. Existem diversas redes com características para aplicações específicas, tais como as redes: IEC 61850 para sistemas de energia; AS-i para aplicações discretas, entre muitas outras. Um padrão muito utilizado em TI é a rede Ethernet, contudo, segundo Júnior (2009), ela, por utilizar o mecanismo de acesso ao barramento do tipo CSMA/CD, não é considerada uma rede de tempo real. Portanto, a ideia de utilizar uma única rede industrial padrão em sistemas metroferroviário não é viável devido a grande gama de subsistemas que envolvem este sistema maior, sendo que cada um deles possui características próprias (tempo de resposta, tamanho de dados, entre outras). Ribeiro (2012) comenta que, no passado, a comunicação entre redes de computadores também enfrentava uma série de dificuldades, muitas delas pela falta de padrões entre as interfaces e protocolos de rede. Esse autor apresenta a arquitetura OPC-UA, que é independente de plataforma computacional, e onde diferentes tipos de sistemas e dispositivos podem se comunicar, enviando mensagens entre clientes e servidores de diversos tipos de redes, utilizando para isto padrões abertos como TCP, XML, SOAP, entre outros. Coghi (2013) apresenta o modelo Collaborative Manufacturing Management (CMM) de boas práticas para Tecnologias de Automação (TA) e TI, onde essas são usadas para apoio à conquista dos objetivos estratégicos da organização. Segundo Chatha (2008, apud COGHI, 2013, p. 33): O CMM constrói, sobre uma infraestrutura colaborativa, serviços e ferramentas de gerenciamento de negócios estratégicos em tempo real. Conecta aplicações críticas, sistemas de produção e informação corporativa, com a finalidade de maximizar a responsabilidade, a flexibilidade e a lucratividade corporativa industrial. Esses esforços devem ser empreendidos juntamente com seus parceiros (fornecedores e clientes) da cadeia de valor. Para Cummins (2002, apud COGHI, 2013) a próxima geração de arquitetura dos sistemas nas organizações será baseada em serviços (SOA) e não mais na arquitetura cliente-servidor; a SOA vai além do compartilhamento de informações como ocorre na arquitetura clienteservidor, ela opera em tempo real, no contexto de um fluxo de processos mais amplo.

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4 Análise e Resultados Devido às características dos ITS dos CCO metroferroviários serem implementados em projetos distintos, e não serem normalmente tratados como um programa (conjunto de projetos inter-relacionados), até porque são muitas vezes executados em universos temporais distintos, as características de integração de sistemas não vêm ocorrendo, de forma que estes funcionam de forma isolada. O gerenciamento de projetos poderia ajudar neste cenário desde que houvesse um requisito comum a todos os projetos, evidenciando a necessidade de integração, este requisito seria o atendimento PDIA. Pensando nas áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos do Guia PMBOK ®, o PDIA constaria já no grupo de processo de inicialização, estando presente em todos os Project Charters de todos os ITS, bem como no grupo de planejamento, nos processos que envolvam o escopo do projeto. Por sua vez, o PDAI deve ser desenvolvido por um time multidisciplinar, com a participação de todos os especialistas em cada uma das áreas dos ITS (sinalização, multimídia, energia, entre outras), bem como da operação e manutenção do sistema metroferroviário, de forma a buscar a integração tecnológica e humana, com sinergia. Deve ainda buscar arquiteturas e tecnologias abertas e padrões de mercado, tais como o OPC-UA, e a Arquitetura baseada em serviços (SOA) de forma a facilitar a integração, diminuindo o tempo de desenvolvimento e os recursos necessários. 5 Conclusão e Contribuição A questão de pesquisa deste trabalho foi respondida, visto que o papel do gerenciamento de projetos na integração de ITS em um CCO metroferroviário foi identificado. Na revisão da literatura, os eixos teóricos: gerenciamento de projetos; sistemas inteligentes de transporte e integração de sistemas foram visitados, de forma a responder a questão de pesquisa. Ficou evidenciado a complexidade da integração de sistemas, ainda mais se tratando de sistemas de sistemas (programas), que é o caso dos ITS em um CCO metroferroviário. Assim, o gerenciamento de projetos, com uma abordagem contingencial e sistêmica, norteada pelo PDIA é fundamental para garantir os requisitos de integração desses subsistemas, assegurando uma operação mais eficiente do sistema metroferroviário, contribuindo assim para a qualidade de vida dos usuários.

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