14º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos Project Management Institute ®, Capítulo São Paulo, Brasil

COMO ORGANIZAR A ÁREA DE GESTÃO DE PROJETOS DE NOVOS PRODUTOS

Paschoal Federico Neto e Antonio Cesar Amaru Maximiano [email protected]; [email protected] Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo Av. Prof. Luciano Gualberto, 908. Cid. Universitária, São Paulo – SP CEP: 05508-010 Resumo Este trabalho relata um projeto de reorganização da área de desenvolvimento de produtos de uma tradicional montadora de veículos instalada no Brasil. O projeto foi motivado pela mudança na estratégia de mercado e focalizou quatro problemas principais: centralizar ou descentralizar a área, definir modelos de localização da área dentro da estrutura, escolher modelos específicos de organização interna e definir o modelo de gestão de projetos dentro do modelo escolhido. Realizado há 20 anos, o projeto levantou e analisou todas as possibilidades de organização para diferentes cenários. A alternativa escolhida vigorou aproximadamente 10 anos, quando a empresa fez nova mudança estratégica e alterou sua estrutura. Outra alternativa do mesmo projeto foi então colocada em prática, demonstrando a longevidade de seus efeitos. Palavras-chave: Redesenho de estruturas e processos, Inovação, P&D; Gestão de Projetos e Programas.

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1. INTRODUÇÃO Este estudo registra o histórico de um projeto de reestruturação organizacional, conduzido nos anos 1995/1996 na área de Desenvolvimento de Produtos de uma tradicional montadora de veículos instalada no Brasil, com consultoria de uma das grandes instituições brasileiras de ensino. O objetivo central era aprimorar o sistema de gestão de projetos de novos veículos. Nesse projeto, foram avaliadas diversas alternativas para reorganizar a área. Uma das alternativas foi implantada e vigorou cerca de 10 anos. Com a mudança da estrutura organizacional da empresa, no final desse período, a empresa recorreu a outra das alternativas que haviam sido avaliadas. Duas décadas após sua realização, os resultados desse projeto continuam a ser usados pela empresa. Foi um projeto de efeitos de longo alcance, que criou os embriões de modelos de organização para serem usados em diferentes configurações estruturais da empresa e lidar com diferentes cenários estratégicos. Os autores acreditam que os modelos avaliados possam ser utilizados por empresas que enfrentem os mesmos problemas que os da montadora naquele momento. 1.1. Contexto A montadora era na época, e ainda é hoje, líder de mercado em seu segmento de atuação, sendo vários de seus produtos os mais vendidos das respectivas categorias. Como todas as tradicionais instaladas no Brasil a partir do governo Juscelino Kubitschek, essa montadora tem como sede uma grande planta industrial que abriga os três processos principais de Desenvolvimento, Produção e Vendas de Produtos. Desde os anos 1990, sempre apresentou faturamento anual na ordem da dezena de bilhões de Reais (em valor presente) e quantidade de funcionários na ordem de dezena de milhares de pessoas. Esteve também sempre entre as 10 maiores empresas do setor automobilístico, e entre as 50 maiores em geral do Brasil, nos diferentes índices de anuários de jornais e revistas especializados em economia. O objetivo da reestruturação registrada neste trabalho era adequar o processo de Desenvolvimento de Produtos para atender aos novos tempos que a época sinalizava, com necessidades de lançamentos de novos veículos, de forma mais ágil e em menor intervalo de tempo, utilizando-se de plataformas (composição básica dos veículos) mundialmente comuns, com novas e modernas tecnologias de produtos, adaptados às diversas aplicações do mercado doméstico brasileiro e dos seus principais mercados de exportação, formado principalmente por países em desenvolvimento. Em outras palavras, o problema era criar uma estrutura organizacional robusta para a gestão de projetos de desenvolvimento de produtos. 2

1.2. Questão de pesquisa e objetivos Este estudo baseia-se na seguinte questão principal de pesquisa, formulada na época da realização do projeto, e que pode continuar atual para muitas empresas: 

Como adequar a estrutura organizacional da área de Desenvolvimento de Veículos às demandas do ambiente e à necessidade de novos produtos, com as características técnicas e comerciais adequadas ao futuro dos mercados visados pela empresa?

Seguindo essa questão, o estudo tem como objetivos registrar e ilustrar: 

Os principais modelos de estrutura organizacional de áreas de desenvolvimento de produto, considerando os diferentes graus de centralização / descentralização de poder decisório.



O processo de seleção e decisão sobre o modelo adotado, entre as diferentes alternativas possíveis.



O processo de definição de responsabilidades e autoridade na administração de projetos de desenvolvimento de veículos, a partir do modelo de estrutura organizacional escolhido.

2. BASE CONCEITUAL O projeto está sendo explicado com base em ferramentas que não estavam totalmente disponíveis em sua forma presente naquele momento da realização. Foi um metaprojeto – um projeto orientado para aprimorar o processo de gestão de projetos da área de desenvolvimento de produtos, cuja estrutura a diretoria da empresa queria reformar. O projeto envolveu ideias e técnicas de estrutura organizacional, hierarquização de critérios e macroprocessos de gestão de projetos. 2.1. Estrutura organizacional As grandes empresas industriais nasceram em meados do século XIX, mas as soluções para organizá-las só foram criadas no início do século seguinte. A organização dos projetos orientados para a inovação é um de seus desdobramentos. Fala-se, portanto, de conceitos e ferramentas que estão em sua infância no universo da administração das empresas. O grande avanço para organizar empresas e atividades de inovação foi a criação de departamentos centralizados para estudar e produzir “invenções e inovações”, dentro de estruturas Forma U (unitária ou departamentalizada por funções), que evoluíram para as unidades descentralizadas de desenvolvimento de produtos dentro de estruturas Forma M (por 3

unidades de negócios) (CHANDLER JR., 1962). A disseminação da Forma M, primeiro nos Estados Unidos e depois no mundo, gerou debates sobre a escolha entre centralização, descentralização e estruturas híbridas, já que cada modelo tem diferentes efeitos sobre a capacidade de inovação (ARGYRES e SILVERMAN, 2004). Com o tamanho e, especialmente, com a operação multinacional, há tendência para a descentralização (AXLING, AHLENIUS, et al., 2014). Internamente, uma área de inovação (ou pesquisa e desenvolvimento, P&D), pode se organizar segundo três critérios principais: função (produto ou área do conhecimento, por exemplo, food sciences, laser optics ou polímeros), projetos (e programas) e matriz (na qual se cruzam os dois critérios anteriores) (ABETTI, 2015). A organização interna, certamente, depende do tamanho da empresa e do tipo de P&D a que ela se dedica. O critério funcional agrupa e desenvolve competências e é predominante; projetos e programas são estratégias para mobilizar essas competências; a estrutura matricial permite realizar diversos projetos simultaneamente usando essas competências. Diversas empresas divulgam a estrutura organizacional de sua área de P&D, permitindo observar tanto a descentralização quanto os formatos internos, como Ajinomoto (2015), Nestlé (2015), Bristol-Myers Squibb (2015), AkzoNobel (2015) e incontáveis outras corporações. Todos esses exemplos têm os mesmos atributos do problema enfrentado pelo projeto aqui relatado. 2.2. Hierarquização de critérios Critérios são normas ou bases para fazer escolhas. Usados para tomada de decisões gerenciais, os critérios podem ser usados simplesmente para ponderar as alternativas. Os próprios critérios podem ser ponderados de duas maneiras: (1) ponderação simples, que consiste em dar aos critérios pesos independentes e (2) hierarquização, que consiste em dar aos critérios valores interdependentes, que totalizem uma grandeza – normalmente 100% ou 1,0. Embora no projeto dos autores tenha sido usada a ponderação simples, é indispensável contrastá-la com a ponderação hierarquizada. No modelo de ponderação simples (simplified scoring model), de acordo com Pinto (2010), cada critério é ordenado de acordo com sua importância relativa. A escolha das alternativas (no caso da seleção de projetos) reflete, desse modo, a intenção de maximizar o impacto de certos critérios na decisão. A ponderação nasce de uma lista de critérios, aos quais são atribuídos pesos. Os pesos podem se repetir, o que implica critérios de igual valor para a decisão. Por exemplo, na seleção de projetos para integrar um portfólio, poderiam ser usados 4

critérios como potencial de lucro (peso 2), riscos de desenvolvimento (peso 2), custo (peso 1) e tempo para chegar ao mercado (peso 3). Cada projeto teria uma nota em cada critério, nota que seria multiplicada pelo peso do critério. Os projetos seriam então ordenados de acordo com a nota total, resultante da adição de todas as notas parciais ponderadas. (PINTO, 2010). Os modelos de ponderação hierarquizada agrupam-se no Processo Analítico de Hierarquização (AHP, Analytic Hierarchy Process), desenvolvido por Thomas L. Saaty. Nessa ferramenta, os próprios critérios são ponderados e ordenados, para depois serem aplicados às alternativas de decisão (SAATY, 2008). O AHP é aplicado em quatro etapas, aqui descritas sucintamente: (1) Estruturação da hierarquia de critérios – identificação dos critérios e de sua importância relativa. (2) Atribuição de pesos aos critérios – os pesos, refletindo a importância relativa dos critérios, são ordenados como partes de uma grandeza, como 100%. Assim, por exemplo, alinhamento com a estratégia = 50%; retorno sobre o investimento = 30%; viabilidade técnica = 20%. (3) Os critérios são escalonados de maneira uniforme, por exemplo, com uma escala de 5 pontos. Assim, por exemplo, retorno sobre o investimento: 1 = baixo retorno; 3 = retorno intermediário; 5 = retorno elevado. (4) As alternativas (que podem ser projetos ou qualquer outro tipo de possibilidade) são avaliadas e ponderadas de acordo com os critérios hierarquizados. Então, se um projeto receber nota 5 no critério retorno sobre o investimento e nota 5 no critério alinhamento estratégico, o resultado será: (Nota 5)(0,3)+(Nota 5)(0,5) = 4,0. (PINTO, 2010). 2.3. Macroprocessos de gestão de projetos Macroprocessos de gestão de projetos, no presente trabalho, identificam decisões mais amplas do que as dos grupos de processos do Guia do PMBOK © (2014), que são neles integrados. Os macroprocessos procuram retratar o modelo de gestão de projetos dentro da organização, desde o surgimento da ideia até a implementação no processo produtivo (no caso das empresas industriais), passando pela preparação e avaliação de propostas, formação da equipe, indicação do líder e outras decisões similares. Os macroprocessos combinam decisões de gestão de portfólios, de projetos, de negócios e de atividades industriais, bem como questões legais (patentes, homologação do produto etc.) que não são objeto dos grupos de processos mencionados. Os macroprocessos são específicos de cada organização, embora se 5

possa supor que haja similaridades entre organizações, refletindo as peculiaridades de seus projetos, de sua estrutura e de seu modelo de negócios. Não se encontrando referências na literatura sobre esse tema, o macroprocesso de gestão de projetos da empresa foi pesquisado e sistematizado, para, em combinação com a técnica da matriz linear de responsabilidades, ou organograma linear, ajudar a definir as responsabilidades e a autoridade de seus diversos protagonistas. A matriz linear de responsabilidades ou Matriz RACI é uma técnica simples e direta. Conforme a descreve o Guia do PMBOK © (2014), é uma tabela que apresenta, nas linhas, os processos do macroprocesso. Nas colunas, os protagonistas que interferem nos processos. Os protagonistas podem ser pessoas ou posições dentro da estrutura organizacional ou ainda, ocupantes dessas posições. Na célula no cruzamento de cada linha e coluna é assinalado o tipo de envolvimento do protagonista no processo ou decisão. No modelo mais utilizado de matriz linear, são usados quatro tipos de envolvimento: R = é responsável; A = tem autoridade para aprovar/reprovar; C = deve ser consultado a priori; e I = deve ser informado a posteriori. A codificação pode ser mais ampla e com formas diferentes de anotação. Em que pese a natureza simples, a aplicação da matriz RACI pode ser complexa, dependendo da quantidade de decisões e de protagonistas no macroprocesso. A aplicação dá-se normalmente em duas fases: diagnóstico e definição. Na fase de diagnóstico, a matriz é usada para descrever o processo “as is”; na fase de definição, uma nova distribuição de autoridade e responsabilidades é proposta. Assim como a escolha da estrutura organizacional e o uso de critérios para tomar decisões, a Matriz RACI é uma técnica cuja aplicação sustenta-se em base comportamental, dependendo de participação, debate e consenso para produzir efeitos. 3. PROCEDIMENTOS DO ESTUDO Em essência, este trabalho apoia-se num estudo de caso cujas técnicas principais foram a observação participante e a análise documental, descritas por Martins e Teóphilo (2009). Na época, os autores foram parte da equipe que conduziu todo o projeto. Para produzir este trabalho, recuperou-se o histórico documental do projeto, que registra o contexto da empresa, os desafios que enfrentava e todas as etapas e procedimentos técnicos utilizados naquele momento. Todas as figuras e tabelas deste estudo, sem fontes informadas, integram os documentos do projeto, em particular os relatórios finais apresentados à empresa. As figuras foram elaboradas pela equipe na qual os autores trabalharam.

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4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS O projeto focalizou quatro tipos de decisões principais: (1) escolher entre centralização e descentralização da área de desenvolvimento; (2) escolher um modelo específico de organização para essa escolha; (3) definir como organizar internamente o modelo específico escolhido; e (4) definir autoridade e responsabilidades dentro do modelo específico escolhido. 4.1. Centralização ou descentralização – análise preliminar A primeira decisão importante que o projeto avaliou foi a escolha entre centralizar e descentralizar a área de desenvolvimento de produtos. Para orientar essa escolha, foram considerados preliminarmente dois modelos – centralização total e descentralização total da área, em relação às divisões de produtos da empresa (Figura 1). Modelo Totalmente Centralizado

Modelo Totalmente Descentralizado

Figura 1 – Duas alternativas para localizar a função de P&D Para avaliar essas alternativas, usaram-se os critérios ponderados apresentados na Figura 2, que indicaram a tendência para a centralização moderada.

Figura 2 – Avaliação dos modelos com o uso de critérios 4.2. Modelos estudados de localização da área de desenvolvimento Em seguida, foram criados cinco modelos de distribuição da área de P&D, seguindo a orientação da centralização moderada: 7

(1) Modelo 1 – Desmembramento da empresa e da Área de Desenvolvimento (Figura 3). (2) Modelo 2 – Descentralização da Área de Desenvolvimento, com acompanhamento de série e projetos no segmento (Figura 4). (3) Modelo 3 – Descentralização do acompanhamento de série e do desenvolvimento em Núcleos de Comunicação de Engenharia (NCE’s) de segmento, com centralização do desenvolvimento de novos projetos (Figura 5). (4) Modelo 4 - Descentralização do acompanhamento de série e do Desenvolvimento em Viabilização da Produção (VIAP’s) de segmento – Formação de Centro de Engenharia Simultânea em Área Central (Figura 6). (5) Modelo 5 – Concentração do Desenvolvimento na Área Central (Figura 7).

Figura 3

Figura 4

Figura 5

Figura 6

Figura 7

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O mesmo procedimento de aplicação dos critérios ponderados foi usado para avaliar os cinco modelos de localização da área de desenvolvimento (Figura 8). O resultado da aplicação dos critérios para avaliação dos modelos de organização revelou tendência em direção ao modelo organizacional 4. Esse modelo teve as melhores avaliações nos critérios prazo/velocidade, custo, qualidade, orientação para o cliente, liderança de mercado, “global player”, orientação para o produto final, parceiros qualificados, nível tecnológico e responsabilidade pelo produto como um todo. Outro ponto positivo seria o uso da engenharia simultânea. No entanto sua viabilidade poderia ser problemática e dificultaria o relacionamento com a matriz.

Figura 8 – Matriz de Decisão entre Modelos 4.3. Modelos de organização interna da área de desenvolvimento Para a organização interna da área de desenvolvimento, foram considerados seis modelos: (1) A1 – Estrutura clássica (Figura 9). (2) A2 – Estrutura voltada para Engenharia Simultânea (Figura 10). (3) B1 – Estrutura voltada para produto / segmento de mercado (Figura 11). (4) B2 – Estrutura voltada para famílias de produtos (Figura 12). (5) C1 – Estrutura voltada para micro segmentos da produção (Figura 13). (6) C2 – Estrutura voltada para macro segmentos da produção (Figura 14).

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Figura 9

Figura 10

Figura 11

Figura 12

Figura 13

Figura 14

Para avaliar os seis modelos de organização interna, foram criados critérios agrupados em duas categorias: estratégicos (Figura 15) e operacionais (Figura 16). O procedimento de avaliação com esses critérios ponderados foi repetido. Os resultados da aplicação mostraram tendência para a estrutura A2 – voltada para a Eng. Simultânea (Figura 17).

Figura 15

Figura 16

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Figura 17 – Resultado de escolha de organização interna através de critérios estratégicos e organizacionais.

A Figura 18 apresenta o modelo específico escolhido com detalhes.

Figura 18 – Modelo Organizacional Escolhido em 1995/1996 4.4. Definição de autoridade e responsabilidades pela administração de projetos Uma vez definida a estrutura organizacional em que a área de Desenvolvimento de Produtos iria operar, com centralização moderada e com o uso de engenharia simultânea, buscou-se definir as responsabilidade e autoridades pela administração dos projetos. Assim é que se procurou obter um equilíbrio entre as áreas funcionais e os grupos de gerenciamento de projetos, com a conciliação de interesses e responsabilidades, conforme esquematizado teoricamente na figura 19.

Figura 19 – Ideal de conciliação de interesses entre Áreas Funcionais e o Gerenciamento de Projetos

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O resultado prático dessa análise encontra-se registrado na figura 20, onde todos os fóruns (reuniões) de decisão foram definidos e pode-se observar os fluxos de informação e relacionamento entre áreas funcionais e de gestão de projeto.

Figura 20 – Relacionamento entre Áreas Funcionais e Gerenciamento de Projetos

A partir da definição de autoridades e responsabilidades descrita acima, as mesmas foram registradas numa matriz RACI de modo a deixar claras as atribuições de cada agente do processo de desenvolvimento de produtos através das áreas funcionais e dos grupos de gerenciamento de projetos (Figura 21).

Figura 21 – Matriz RACI 4.5. Situação Atual da Área de Desenvolvimento O modelo organizacional definido nos anos de 1995/1996 foi utilizado até os anos 2000/2010, quando a empresa foi reorganizada em Unidades de Negócios (BU – business units). Dessa forma, também as áreas de Desenvolvimento de Produto foram divididas em áreas correspondentes aos respectivos negócios, configurando-se então, em geral, um modelo semelhante ao modelo 1 (figura 3), descrito no item 4.2.

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Atualmente, cada área de engenharia adota um modelo organizacional específico, de modo a melhor se relacionar com as outras áreas de desenvolvimento da sua BU, assim como as áreas de produção e vendas, em nível mundial, resultando nos seguintes modelos atuais. A unidade de negócios 1 (BU1) apresenta um modelo misto entre as alternativas A1 e A2 descritos no item 4.3, formando uma estrutura conforme a figura 22.

Figura22 – Estrutura atual da Unidade de Negócios 1 (BU1) Já a unidade de negócios 2 (BU2) apresenta um modelo diferente, misto entre as alternativas A2, B1, C1, descritos no item 4.3, formando uma estrutura conforme a figura 23.

Figura23 – Estrutura atual da Unidade de Negócios 2(BU2) Estas estruturas têm suas respectivas vantagens e desvantagens operacionais, porém desde o aprendizado da organização com o trabalho desenvolvido nos anos 1995/1996, observam-se cuidados no sentido de explorar mais ativamente os benefícios de cada uma. 5. CONCLUSÕES Este estudo procurou responder, de forma exemplificada e detalhada, a questão de pesquisa “Como adequar a estrutura organizacional da área de desenvolvimento de veículos às 13

demandas do ambiente e à necessidade de novos produtos, com características técnicas e comerciais adequadas futuro dos mercados visados pela empresa?”. O estudo tem por base a experiência dos autores como integrantes da equipe do projeto conduzido nos anos de 1995/1996, que tinha a missão de elaborar a proposta de reorganização estrutural da área de desenvolvimento de produtos. Os autores acreditam que o estudo alcança seus principais objetivos que eram de registrar e ilustrar (1) os principais modelos de estrutura organizacional de áreas de desenvolvimento de produto; (2) o processo de seleção e decisão sobre o modelo adotado; e (3) o processo de definição de responsabilidades e autoridade na administração de projetos de desenvolvimento de veículos. A partir da demonstração dos modelos organizacionais atuais da área de desenvolvimento da empresa, observa-se também que os conceitos teóricos utilizados na época ainda são amplamente válidos e empregados na indústria em função do ambiente vivido e dos objetivos estratégicos empresariais buscados. O registro histórico propiciado por este artigo, além dos resultados apresentados, procura deixar um legado de contribuições: 

Para as empresas, tanto as do segmento automobilístico como as demais que atuam no setor industrial, a confirmação de que conceitos teóricos de administração podem e devem ser utilizados na prática, de modo a atingir com sucesso os objetivos empresariais pretendidos.

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Para o universo acadêmico, registra mais um exemplo da aplicação prática de modelos teóricos de estrutura organizacional e de tomada de decisão.



Para a sociedade em geral, o registro da uma aproximação empresa / universidade que agrega valor econômico e social e que portanto deveria ser mais incentivado.

Evidentemente este estudo tem suas limitações, entre as quais o próprio retardo do registro histórico do caso estudado, que apesar de facilitar a observação dos resultados obtidos, pode ter propiciado o “esquecimento” de algum detalhe importante que poderia também ser registrado. O fato também de os autores terem participado ativamente do caso estudado, pode levar a algum viés de análises de resultados, que pelo menos conscientemente, não foi desejado. Os resultados deste artigo, suas contribuições e limitações remetem, portanto, a um incentivo para que outros pesquisadores continuem a analisar os modelos organizacionais utilizados em áreas de desenvolvimento de produto de empresas automobilísticas e deixa como sugestão 14

avaliar a influência da nova dinâmica de mídias eletrônicas na comunicação e relacionamento entre pessoas, entre áreas funcionais e nos processos de decisão das empresas que realizam pesquisa e desenvolvimento. 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABETTI, P. A. Research and Development. Reference for Business, 2015. Disponivel em: . Acesso em: 02 August 2015. AJINOMOTO. R&D Organization. Ajinomoto, 2015. Disponivel em: . Acesso em: 02 August 2015. AKZONOBEL. Organization - Research, Development & Innovation. AkzoNobel Global, 2015. Disponivel em: . Acesso em: 02 August 2015. ARGYRES, N.; SILVERMAN, B. R&D, Organization Structure and the Develpoment of Corporate Knowlodge. Strategic Management Journal, 25 August 2004. 929-958. DOI:10.1002/smj.387. AXLING, B. et al. Creating the Optimal R&D Organization. Inovation Management, 2014. Disponivel em: . Acesso em: 02 August 2015. BRISTOL-MYERS SQUIBB. R&D, Pharmaceutical Development. Bristol-Myers Squibb, 2015. Disponivel em: . Acesso em: 02 August 2015. CHANDLER JR., A. D. Strategy and Structure, Chapters in the History of the Industrial Entreprise. Cambridge: MIT Press, 1962. MARTINS, G. D. A.; THEÓPHILO, C. R. Metodologia da Investigação Científica para Ciências Sociais Aplicadas. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 2009. NESTLÉ. Our Global Network. Nestlé, 2015. Disponivel em: . Acesso em: 02 August 2015. PINTO, J. K. Project Slection and Portfólio Management. In: PINTO, J. K. Project Management Achieving Competitive Advantage. [S.l.]: Prentice Hall, 2010. p. 70-105. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um Guia do Conjunto do Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5ª. ed. São Paulo: Saraiva, 2014. SAATY, T. L. Decision making with the analytic hierarchy process. Int. J. Services Sciences, Vol.1, No.1, 2008. 83 - 98. http://www.colorado.edu/geography/leyk/geog_5113/readings/saaty_2008.pdf.

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