Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS
Olá amigos! Prontos para mais uma aula? Lembrem-se: Vocês devem encarar o autodesenvolvimento como um desafio constante, não importam as circunstâncias, o que vale é o desejo e a força de vontade da auto-superação. Dificuldades vão sempre existir em nossos caminhos, mas nada deve nos separar dos nossos objetivos. “O princípio da sabedoria está em adquiri-la, sim, com tudo o que possuis adquiras o entendimento”. Provérbio do Rei Salomão.
Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo ser repassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso, por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violação do estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal. Desde já agradecemos a compreensão e estamos abertos para qualquer dúvida ou pendência, tanto sobre o material quanto para qualquer outro assunto relacionado ao concurso em questão. Informamos, ainda, que o material baseia-se nas obras do grande autor Idalberto Chiavenatto: “Gestão de Pessoas”, “Gerenciando com as Pessoas”, “Administração nos Novos Tempos”, “Teoria Geral da Administração” e “Administração Geral e Pública” todos da Editora Campus. Ainda, na Obra Psicologia aplicada à Administração, do Professor Agostinho Minicucci. Editora Atlas, e na obra Psicologia Organizacional, do Paul M.Muchinsky. Editora Thomson. AULA 05: Equipes, CO, Criatividade e inovação, Conflitos, Responsabilidade Corporativa, Informação, TI Sumário: 1. 2. 3. 4.
Desenvolvimento de Equipes........................................................................... 2 Comportamento Organizacional (CO) .......................................................... 6 Criatividade e inovação.................................................................................... 13 Gestão de conflitos ............................................................................................ 17
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS 5. Responsabilidade Corporativa ....................................................................... 26 6. Gestão da Informação ...................................................................................... 28 7. Desenvolvimento de sistema de informação, análise do negócio, diagnóstico situacional, levantamento de necessidades, metodologia de especificação de sistemas .............................................................................. 30 8. As mudanças na tecnologia da informação e o impacto nas organizações .............................................................................................................. 35 9. Análise de risco e fatores críticos de sucesso na administração e desenvolvimento de sistemas............................................................................. 37 10. Integração da dimensão tecnológica com a dimensão cultural, política e organizacional........................................................................................ 38 11. Questões.............................................................................................................. 41 12. Gabarito ............................................................................................................... 45 13. Bibliografia.......................................................................................................... 48 1. Desenvolvimento de Equipes A base fundamental do trabalho de cada executivo está na equipe. Ela constitui a sua unidade de ação, a sua ferramenta de trabalho. Com ela o executivo alcança metas e produz resultados. Para tanto, ele precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar o trabalho para aplicar as competências dela, como treinar e preparar a equipe para aumentar sua excelência, como liderar e impulsionar a equipe, como motivá-la, como avaliar o seu desempenho para melhorá-lo cada vez mais e como recompensá-la para reforçar e reconhecer seu valor. Essa é a sua praia. Trabalhar com a equipe passa a ser a atividade principal do executivo como gestor de pessoas. Mas lidar com equipes exige cuidados especiais. Importante: Para alcançar eficiência, a equipe precisa ter objetivos claros, visão coordenada, uma distribuição adequada de papéis e posições, decisões colaborativas, liderança coordenada, novas idéias para a resolução de problemas e avaliação contínua de seu desempenho e eficácia. Executivo e equipe devem estar constantemente debruçados nos fatores de avaliação do seu desempenho conjunto. A idéia é avaliar e tomar as ações corretivas para melhorar continuamente o trabalho de equipe. A meta? É alcançar nota 10 no resultado final.
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Há uma variedade de tipos de equipes, a saber:
Equipes funcionais cruzadas: são compostas de pessoas vindas de diversas áreas da empresa (marketing, produtos, finanças, engenharia) e são formadas para alcançar um objetivo específico por meio de um mix de competências. Quase sempre são designadas.
Equipes de projetos: são formadas especialmente para desenhar um novo produto ou serviço. Os participantes são designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente debanda após completada a tarefa.
Equipes Autodirigidas: são compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de decisão para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos.
Equipes de força–tarefa: uma força–tarefa é designada para resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsável por um plano de longo prazo para resolução do problema que pode incluir a implementação da solução proposta.
Equipes de melhoria de processos: é um grupo de pessoas experientes, vindas de diferentes departamentos ou funções envolvidas. Os membros são geralmente designados, isto é, indicados pela administração.
Habilidades para o trabalho em equipe Uma equipe bem-sucedida requer habilidades especiais que devem ser inter-relacionadas, mutuamente reforçadas e interdependentes entre si. A articulação dessas habilidades pode ajudar uma equipe a definir melhor o que ela deve e como fazer. Clock e Goldsmith propõem dez habilidades que os membros de uma equipe devem desenvolver: 1. Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve, em conjunto, ultrapassar obstáculos por meio da construção de um senso de propriedade, responsabilidade, compromisso e eficiência de cada membro, encorajando a total participação e autocrítica
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS para melhorar trabalho.
incessantemente
as
condições
de
2. Habilidade de comunicação: a equipe deve trabalhar colaborativamente para comunicar aberta e honestamente, ouvir ativamente para obter sinergia. 3. Habilidade de liderança: a equipe deve criar oportunidades para que cada participante sirva como líder. Para tanto, cada membro deve aprender a organizar, colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como coach1 e mentor. 4. Habilidade de responsabilidade: cada membro da equipe é responsável não só pelo seu trabalho, mas também pelo trabalho dos colegas. Em vez de espectador, cada participante é um ator com responsabilidade compartilhada com os demais. 5. Habilidade de apoio à diversidade: quanto mais diversificada a equipe tanto maior sua capacidade de responder a novos problemas e apresentar novas soluções. Novas idéias proporcionam diferentes opiniões que enriquecem o trabalho da equipe. Estereótipos e preconceitos devem ser eliminados. 6. Habilidade de retroação e avaliação: para melhorar o aprendizado, comunicação, relacionamentos e qualidade de produtos e processos torna-se essencial a retroação e a avaliação. No ambiente de equipe, a autocrítica deve ser encorajada e recompensada para que a equipe reconheça seus pontos frágeis e possa corrigi-los adequadamente. 7. Habilidade de planejamento estratégico: em vez de responder a problemas com respostas isoladas, a equipe deve utilizar o planejamento estratégico para identificar desafios e oportunidades de maneira colaborativa e influenciar o ambiente no qual os problemas surgem. A equipe deve criar visões, definir objetivos, analisar barreiras, selecionar estratégias e gerar um plano de ação que comprometa os membros em sua implementação.
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Coach – Os executivos estão se transformando em treinadores ou coaches e deixando de lado suas antigas características de gerentes convencionais. Hoje os executivos fornecem instruções, orientação, direção, aconselhamento, estímulo e incentivo para ajudar as pessoas a melhorar continuamente seu desempenho no trabalho.
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS 8. Habilidade de conduzir reuniões bem-sucedidas: a equipe deve aprender por meio de participação, observação e correção a desenvolver reuniões mais curtas e mais produtivas. Os membros podem fazer rodízio como facilitadores, anotadores de idéias, controladores de tempo e observadores de processos para poderem melhorar as próximas reuniões. 9. Habilidade de resolver conflitos: a equipe deve aprender a resolver problemas, negociar colaborativamente, responder a situações difíceis e resolver conflitos internos. 10. Habilidades de desfrutar: a equipe deve aprender a fazer um trabalho agradável e alegre como se fosse um jogo amistoso, mesmo que trabalhe arduamente. Desenvolvimento de equipes: É uma técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o seu comportamento através de várias variáveis. A idéia básica é construir equipes através da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. No trabalho em equipe, são eliminadas as diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento ou especialidade, proporcionando uma predisposição sadia para a interação e, conseqüentemente, para a criatividade e inovação. Muitas organizações estão transformando a sua estrutura organizacional funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilização, inovação e mudanças. Para tanto, equipes eficazes requerem a definição clara da filosofia e missão da organização, uma estrutura organizacional flexível, participativa, sistemas organizacionais adequados, políticas organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e funcionários treinados com habilidades técnicas e interpessoais. Margerison e McCann sugerem nove fatores de desempenho que precisam estar presentes em toda equipe, a saber:
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS 1) Assessoria: fator relacionado a dar e receber informação. 2) Inovação: fator relacionado com a criação e a experimentação de novas idéias. 3) Promoção: fator relacionado com a identificação e exploração de oportunidades. 4) Desenvolvimento: fator relacionado com a avaliação e o teste de aplicabilidade de novas abordagens 5) Organização: fator relacionado com o estabelecimento e a implementação das maneiras de trabalhar. 6) Produção: fator relacionado com a conclusão e a entrega de resultados. 7) Inspeção: fator relacionado com o controle e a auditoria dos sistemas de trabalho. 8) Manutenção: fator relacionado com a salvaguarda de padrões e processos. 9) Ligação: fator relacionado com a coordenação e a integração do trabalho dos membros da equipe. Dica: Equipes eficazes demonstram um foco em todos os nove fatores. 2. Comportamento Organizacional (CO) A teoria denominada Comportamento Organizacional (CO) decorreu de estudos de Relações Humanas e Administração de Pessoal. Esses estudos serviram de embasamento para o desenvolvimento posterior dessa ciência do comportamento nas empresas. Quando você estuda o comportamento das pessoas nas organizações, em função das tarefas que elas estão desenvolvendo, estará efetuando um trabalho de Psicologia do Comportamento Organizacional. Você utiliza, então, a ciência do comportamento para verificar como o indivíduo reage ao trabalho, na empresa. Você passa a utilizar-se de disciplinas de estudo como Psicologia Industrial, Sociologia Industrial, Sociologia Ocupacional, Ciência Política, Antropologia e Pesquisa Ocupacional. Se você for trabalhar numa empresa que utiliza a teoria contingencial do Comportamento Organizacional (CO), estará sendo submetido à
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS influência da cultura, meio ambiente e tecnologia que influirão diretamente na sua personalidade. Vamos supor que você vá trabalhar numa empresa multinacional americana no Nordeste. Você irá sofrer a influência do meio ambiente de Natal (Rio Grande do Norte, vamos supor), da cultura estadunidense da empresa e da tecnologia. - Sabe você o que é tecnologia? - Tecnologia é “como as coisas são feitas aqui”. Por aqui, entenda – na empresa. Todos esse fatores organizacional.
irão
interferir
no
seu
comportamento
Ciente desses fatos, a empresa poderá desenvolver estratégias de Recursos Humanos para desenvolver o comportamento organizacional e obter maior rendimento. A teoria do Comportamento Organizacional e as Relações Industrias têm campos comuns quando voltam seu estudo às pessoas no trabalho, uma mais ao lado econômico, outra no psicológico. Relações Industriais Recursos Humanos
Pessoas Trabalhando Comportamento Organizacional
Em suma, comportamento organizacional é o estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. Por ser sistema coorporativo racional, a organização somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa razão, a organização caracteriza-se por uma racional divisão do trabalho e hierarquia. Da mesma forma que uma organização tem expectativa acerca de seus participantes, quanto às suas atividades, talentos e potencial de desenvolvimento, também os participantes têm suas expectativas em relação à organização.
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS As pessoas ingressam e fazem parte da organização para obter satisfação de suas necessidades pessoais por meio de sua participação nela. Para obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a fazer investimentos pessoais na organização ou a incorrer em certos custos. Por outro lado, a organização recruta pessoas na expectativa de que elas trabalhem e desempenhem suas tarefas. Assim, surge uma interação entre pessoas e organização, a que se dá o nome de processo de reciprocidade: a organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperado obter certas satisfações pessoais. As pessoas estão dispostas a cooperar desde que as suas atividades na organização contribuam diretamente para o alcance de seus próprios objetivos pessoais. trabalho
Pessoas
Organização Incentivos
TEORIA DO EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os behavioristas visualizam a organização como um sistema que recebe contribuições dos participantes sob a forma de dedicação ou trabalho e em troca oferece alicientes e incentivos. Os conceitos básicos dessa teoria são os seguintes: a)
Incentivos ou alicientes. São “pagamentos” feitos pela organização aos seus participantes (como salários, benefícios, prêmios de produção, gratificações, elogios, oportunidades de crescimento e promoções, reconhecimento etc.).
b)
Utilidade de incentivos. Cada incentivo possui um valor de utilidade que varia de indivíduo para indivíduo: é a função utilidade, subjetiva para cada indivíduo em função de suas necessidades pessoais.
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS c)
Contribuições. São os “pagamentos” que cada participante efetua à sua organização (como trabalho, dedicação, esforço e desempenho, assiduidade, pontualidades, lealdade, reconhecimento etc.).
d)
Utilidade das contribuições. É o valor que o esforço de um indivíduo tem para a organização, a fim de que esse alcance seus objetivos.
Os postulados básicos da teoria do equilíbrio organizacional são: a)
A organização é um sistema de comportamentos sociais interrelacionados de várias pessoas, que são os participantes da organização.
b)
Cada participante e cada grupo de participante recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização.
c)
O participante somente manterá sua participação na organização enquanto os incentivos (recompensas) que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores (em termos dos valores que representam para o participante) do que as contribuições que lhe são exigidas.
d)
As contribuições trazidas pelos vários participantes constituem a fonte na qual a organização se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes.
e)
A organização constituirá existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes à prestação de contribuições.
A decisão de participantes de participar é essencial na teoria do equilíbrio organizacional. O equilíbrio organizacional reflete o êxito da organização em remunerar seus participantes (com dinheiro ou satisfação não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da organização, garantindo com isso sua sobrevivência. TIPOS DE PARTICIPANTES A teoria do equilíbrio organizacional identifica os principais participantes da organização e os fatores que afetam suas decisões
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS quanto à participação. A organização é um sistema social composto de diferentes participantes que interagem por meio de uma diferenciação de tarefas provocadas pela divisão do trabalho. Os behavioristas incluem como participantes da organização todos os elementos que dela recebem incentivos e que trazem contribuições para sua existência. Há quatro classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores e clientes. Alguns desses participantes podem assumir papel dominante para o equilíbrio da organização em determinadas circunstâncias. Nem todos os participantes atuam dentro da organização. O importante é que todos eles matêm relações de reciprocidade com a organização: proporcionam suas contribuições em troca de incentivos úteis, enquanto a organização lhes proporcionam incentivos em troca de contribuições úteis.
TEORIA DA ACEITAÇÃO DE AUTORIDADE Barnard desenvolveu uma teoria a respeito da autoridade que se contrapõem aos ensinamentos da Teoria Clássica. Verificou que algumas vezes, a autoridade é inefetiva, as ordens não são cumpridas e a desobediência e violação são reveladas pelos que detêm a autoridade. Chegou à conclusão de que a autoridade não repousa no poder de quem a possui: ela não flui de cima para baixo, conforme acreditam os autores clássicos. Pelo contrário, a autoridade repousa na aceitação ou consentimento dos subordinados. A pessoa obedece, não pela legitimação da autoridade, mas decidindo entre as alternativas de obedecer ou não: se a obediência lhe traz vantagens que deseja obter ou se a desobediência lhe traz desvantagens que deseja evitar.
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS Dentro dessa visão, a autoridade é um fenômeno psicológico por meio do qual as pessoas aceitam as ordens e decisões dos superiores sob certas condições. A teoria da aceitação da autoridade parte do pressuposto de que um subordinado pode aceitar e aceita uma ordem como autoritária quando quatro condições ocorrem simultaneamente: a.
Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem.
b.
Quando não organização.
a
julga
incompatível
com
os
objetivos
da
c.
Quando não a julga incompatível com seus objetivos pessoais.
d.
Quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la.
A autoridade depende, não do superior, mas da decisão do subordinado de aceitá-la ou não. A decisão sobre a autoridade é da pessoa a quem a ordem é dirigida e não de quem a emite. É o receptor da comunicação da ordem quem pode decidir se vai encarála como uma ordem ou não. A desobediência a uma ordem constitui a própria negação da autoridade. Conflito entre Individuais
objetivos
Organizacionais
e
Objetivos
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto.
SER HUMANO
ORGANIZAÇÃO
A organização e o indivíduo estão entrelaçados em um amplo complexo de interações.
Conduta organizativa
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As pessoas que trabalham nas empresas costumam perseguir mutuamente os dois tipos, aparentemente antagônicos, mas profundamente complementares: os objetivos organizacionais estabelecidos pela empresa e os objetivos individuais que cada pessoa pretende intimamente alcançar.
Organizacionais Objetivos
Individuais
O que a organização pretende alcançar Lucro, produtividade, qualidade, redução de custos, participação no mercado, satisfação do cliente, etc.
O que as pessoas pretendem alcançar Salário, benefícios sociais, segurança e estabilidade no emprego, condições de trabalho, crescimento profissional, etc.
Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005 Na realidade, por meio de seu trabalho na empresa, as pessoas precisam simultaneamente alcançar objetivos organizacionais (em função do cargo, da tarefa e da responsabilidade diante da empresa) e objetivos individuais (em função das necessidades pessoais). O problema é que nem sempre esses objetivos são compatíveis entre si: o alcance dos objetivos organizacionais nem sempre possibilitam o alcance dos individuais e vice-versa. Algumas vezes, o alcance de um deles significa a desistência do outro. Assim, as pessoas se defrontam a todo momento com seus objetivos individuais e com os organizacionais. Cada indivíduo ingressa e permanece em uma empresa se acredita que isso pode levá-lo ao alcance de determinados objetivos individuais. Fala sério... porque você quer fazer esse concurso? Pela estabilidade, pelo salário, pelas condições de trabalho... quem me responder que é para o bem funcionamento da fiscalização no Rio de Janeiro pode ir encerar o nariz de Pinóquio agora mesmo...
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS As empresas eficazes são aquelas que tornam seus objetivos compatíveis e consoantes para todas as pessoas, permitindo que elas não apenas esperem alcançá-los, mas que efetivamente o alcancem.
O importante partes nunca do objetivo mutuamente objetivos.
é que o alcance do objetivo de uma das venha a prejudicar ou a tolher o alcance da outra. Ambas devem contribuir para o alcance dos seus respectivos
3. Criatividade e inovação Para a efetiva compreensão das práticas gerenciais relacionadas à Gestão do Conhecimento é fundamental levar em consideração os principais conceitos sobre aprendizado e criatividade individual e conhecimento humano, pois estes, embora não levassem necessariamente ao aprendizado, à inovação2 e ao conhecimento organizacional, certamente o antecedem. Vejamos algumas definições de criatividade: "criatividade é o processo que resulta em um produto novo, que é aceito como útil, e/ou satisfatório por um número significativo de pessoas em algum ponto no tempo" Stein "é o processo de mudança, de desenvolvimento, de evolução na organização da vida subjetiva". Ghiselin , "manipulamos símbolos ou objetos externos para produzir um evento incomum para nós ou para nosso meio". Segundo Flieger "criatividade representa a emergência de algo único e original" (Anderson, 1965) •
"criatividade é o processo de tornar-se sensível a problemas, deficiências, lacunas no conhecimento, desarmonia; identificar a
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Inovação, em seu sentido mais genérico, pode ser definida como algo novo para a organização. A palavra inovar, do latim, significa tornar novo, renovar, enquanto inovação traduz-se pelo ato de inovar. Conforme Zaltman, a definição inovação pode ser entendida como uma idéia, uma prática ou um artefato material percebido como novo, relevante e único adotado em um determinado processo, área ou por toda a organização.
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS dificuldade, buscar soluções, formulando hipóteses a respeito das deficiências; testar e retestar estas hipóteses; e, finalmente, comunicar os resultados" (Torrance, 1965) •
"um produto ou resposta serão julgados como criativos na extensão em que a) são novos e apropriados, úteis ou de valor para uma tarefa e b) a tarefa é heurística e não algorística" (Amabile, 1983)
Todo ser humano possui criatividade em diferentes habilidades. Acredita-se que a habilidade criativa das pessoas estejam de certa forma ligadas a seus talentos. As abordagens mais tradicionais sobre aprendizagem e criatividade nas organizações advêm da psicologia e dos estudos sobre inovação. A criatividade é uma possibilidade de gerar conhecimento, funciona melhor se vinculada à emoção. Daí a importância da emoção. O papel da emoção é proporcionar condição para alcance dos objetivos individuais, para que o indivíduo se sinta motivado.
Tereza Amabile, provavelmente uma das autoras que há mais tempo se preocupa com a criatividade organizacional, resumiu, recentemente, suas conclusões a respeito desse assunto. Para ela a criatividade individual3 depende de três elementos:
Expertise (conhecimento técnico ou intelectual específico): que define o campo de exploração intelectual;
Habilidade de pensamento criativo
Motivação: emoção dedicada ao tema, desafio ou problema.
Os dois primeiros elementos, segundo as conclusões dessa autora, referem-se à “matéria-prima” que cada indivíduo possui, enquanto o terceiro elemento é o que determina o que de fato cada indivíduo realiza. As organizações interessadas em aumentar a criatividade deveriam focar sua atenção no terceiro elemento. Os dois primeiros podem ser melhorados mediante treinamentos específicos (ex: seminários 3
Criatividade individual: é a forma criativa expressa por um indivíduo. Criatividade coletiva ou de grupo: é a forma criativa expressa por uma organização, equipe ou grupo. Ela surge geralmente da interação de um grupo com o seu exterior ou de interações dentro do próprio grupo.
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS técnicos, no primeiro caso e cursos sobre metodologia de resolução de problemas ou brainstorming, no segundo), mas não tem o mesmo impacto que o terceiro elemento. Um trabalho clássico, mas ainda relevante, principalmente em virtude de seu impacto na teoria organizacional, é o princípio da “pirâmide das necessidades” de Maslow. Segundo esse princípio, a criatividade está associada ao último estágio de desenvolvimento de uma pessoa, o de auto-realização, que só é possível com o atendimento das quatro necessidades anteriores, ou seja, necessidades fisiológicas, de segurança, sociais e de estima. Neste último estágio, as pessoas se caracterizam, entre outras coisas, por: espontaneidade no comportamento e na vida interior, maior concentração nos problemas do que no “eu”, capacidade de ser imparcial, independência e autocontrole, originalidade na apreciação de coisas e pessoas, criação e resistência ao conformismo cultural. Potencial criativo Acredita-se que o potencial criativo humano tenha início na infância. Quando as crianças têm suas iniciativas criativas elogiadas e incentivadas pelos pais, tendem a ser adultos ousados, propensos a agir de forma inovadora. O inverso também parece ser verdadeiro. Quando as pessoas sabem que suas ações serão valorizadas, parecem tender a criar mais. O medo do novo, o apego aos paradigmas são formas de consolidar o status quo. Quando sentem que não estão sob ameaça (de perder o emprego ou de cair no ridículo, por exemplo), as pessoas perdem o medo de inovar e revelam suas habilidades criativas.
Algumas pessoas acreditam que ver a criatividade como habilidade passível de desenvolvimento é um grande passo para o desenvolvimento humano, enquanto outras têm a visão de que a criatividade é uma habilidade inata, ligada a fatores genético/hereditários e, portanto, determinista. Certas pessoas também admitem que a criatividade não tem necessariamente ligação com o quociente de inteligência (QI), que ela tem mais afinidade com motivação do que com inteligência. Outras pessoas, por outro lado, confirmam uma forte correlação
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS entre QI e potencial criativo, especialmente para QIs abaixo de 120 e com uma correlação positiva leve acima de QI 120. Processo criativo Durante o processo criativo, distinguem-se os seguintes estágios:
frequentemente
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Percepção do problema. É o primeiro passo no processo criativo e envolve o "sentir" do problema ou desafio.
•
Teorização do problema. Depois da observação do problema, o próximo passo é convertê-lo em um modelo teórico ou mental.
•
Considerar/ver a solução. Este passo caracteriza-se geralmente pelo súbito insight da solução; é o impacto do tipo "eureka!". Muitos destes momentos surgem após o estudo exaustivo do problema.
•
Produzir a solução. A última fase é converter a idéia mental em idéia prática. É considerada a parte mais difícil, no estilo "1% de inspiração e 99% de transpiração".
Vários autores definem soluções criativas como uma liberação de energia necessária à eliminação de angústias. Acreditam também, entretanto, que o que parece um ato inexplicável e dependente do trabalho inconsciente é impossível, se não for precedido do trabalho consciente e árduo. Peter Senge, um dos gurus do aprendizado organizacional, em vez do termo “angústia” adota o termo “tensão criativa”: uma força resultante da tendência natural dos indivíduos em buscar uma solução para as tensões encontradas, que surgem em razão da discrepância entre a realidade percebida e a realidade desejada. Nesse sentido ele acredita que os indivíduos podem escolher dois caminhos para resolver a “tensão criativa”: 1) Diminuir o “gap” percebido (ou as expectativas) em razão da capacidade dos indivíduos em resolver sua “tensão emocional”, que normalmente está associada à “tensão criativa”; ou 2) resolver a “tensão criativa” pela persistência, paciência, compromisso ferrenho com a verdade e utilização da força do subconsciente desenvolvido ou “treinado” pelo esforço consciente em se visualizar e caminhar até o resultado esperado.
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS O segundo caminho é, pois, o que levaria ao aprendizado individual ou, em suas palavras, ao domínio pessoal. É preciso, portanto, manter um permanente estado de “tensão criativa” como forma de alavancar nosso crescimento e aprendizado pela criação de um intenso rapport entre nosso consciente e nossa intuição e subconsciente. O aprendizado consciente e intencional representa apenas uma pequena parte do processo de criação e domínio de coisas complexas. Já o aprendizado pelo subconsciente ao se torna eficaz à medida que temos uma clara visão de aonde queremos chegar e, também, uma real percepção da realidade. Nesse sentido, o caminho para o domínio pessoal passa pelo uso de técnicas como meditação, criação de imagens e visualização. Finalmente, o processo criativo nos ambientes organizacionais também tem sido associado ao conceito emocional da sublimação de Freud, ou seja, o mecanismo pelo qual os impulsos instintivos são desviados da expressão direta e transformados em algo aceitável para a sociedade. Essa associação se torna mais relevante, é claro, uma vez que as organizações representam o único lugar na sociedade contemporânea em que os indivíduos podem realizar seus projetos pessoais e desejos e, assim, dar vazão à grande parte de suas necessidades instintivas.
4. Gestão de conflitos As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo.
Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito é muito mais que um simples desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser: • Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao mesmo tempo não quer trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. É o chamado conflito psicológico ou intra-individual, de natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisórios normais, provocando dificuldade na escolha dentre várias alternativas de ação. • Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos. Níveis de gravidade do conflito O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade: •
Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente.
•
Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS dissimulado, clareza. •
oculto
então
manifestado
externamente
com
Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifesto pelo comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre partes envolvidas.
Não se trata aqui de avaliar se o conflito é bom ou mau teoricamente, mas, por ser inevitável, é importante conhecer algo a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A vida de uma pessoa é constante defrontamento com conflitos, muitos dos quais são tratados de uma maneira saudável até a sua resolução. Outros infernizam a vida da pessoa ou do grupo de pessoas. A resolução de um conflito leva a novos e diferentes conflitos e assim indefinidamente. Uma das maneiras de avaliar a eficácia da solução é verificar o caráter dos novos conflitos que dela decorrem. Comportamento de conflito O conflito pode produzir uma reação normal e sadia composta de três fases, a saber: •
Espera: decorre do próprio bloqueio, que é a essência do conflito. A espera pode ser momentânea (enquanto se localiza a via para algum tipo de ação do indivíduo) ou pode ser demorada (enquanto a solução não for encontrada pela pessoa).
•
Tensão: a demora provoca tensão e possibilidade de frustração pode provocar.
•
Resolução é o alcance da solução do conflito e o conseqüente alívio da tensão. A resolução do conflito pode ocorrer por meio de processos, tais como:
•
Evitação ou fuga: é uma maneira de fugir dos problemas gerados pela divergência de interesses entre pessoas e grupos humanos. Alguns conflitos íntimos podem ser reprimidos, enquanto outros conflitos externos podem ser evitados pelo recuo, pela fuga, pelo afastamento, pelo não encontro, por regulamentos que proíbem determinadas ações ou relacionamentos etc. A evitação pode variar dentro de um continuum que vai desde a evitação total e aberta até a evitação sutil e velada.
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ansiedade
que
a
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Impasse: é uma situação em que o conflito gera um bloqueio ou uma paralisia. É basicamente uma situação de xeque, típica do jogo de xadrez. O impasse é um estado negativo que ninguém chega a nada. É difícil considerá-lo como um resultado.
•
Vitória / derrota: é uma situação em que as partes se defrontam diretamente. É um resultado em que uma parte ganha e a outra perde. É a resolução denominada ganha/ perde: enquanto o vencedor recebe um ganho, o perdedor sofre uma perda. Essa situação é uma resolução radical e total: ganhar tudo/ perder tudo, isto é, tudo ou nada. Típica da colisão frontal de interesses, com a guerra.
•
Conciliação: ocorre quando as partes negociam entre si para evitar a colisão frontal de interesses por meio de um acordo ou compromisso, no qual a vitória e a derrota são parciais. Ou seja, tanto vitória como a derrota são extremas. Cada parte tem vitórias e ganhos, mas também tem derrotas e perdas. É o resultado mais comum na resolução de um conflito. A conciliação é feita na base de negociações e ajustes, conduzindo quase sempre a novos e diferentes conflitos dela decorrentes. A conciliação procura atenuar as perdas e reduzir os riscos de uma colisão agressiva. A conciliação também pode resultar em dois outros tipos de resolução: a resolução ganha/ ganha e a resolução perde/ perde. Na resolução ganha/ ganha, as partes são bem-sucedidas na conciliação, identificando soluções para os problemas que permitem que ambas atinjam os objetivos desejados. As partes saem ganhando alguma coisa, embora isso não constitua uma vitória total, mas uma vitória parcial para ambas. Na resolução perde/ perde, as partes desistem de uma parcela de seus objetivos por alguma forma de compromisso, nenhuma parte alcança tudo o que desejava, ambas perdem um pouco para não se arriscarem a perder muito. As partem perdem, mas é uma derrota parcial.
•
Integração: é a resolução na qual os interesses de todos os lados envolvidos acham um ponto em que nenhum dos dois precise sacrificar algo. A integração exige que vá muito além da situação conflitiva, analisando e reanalisando os interesses subjacentes. A integração geralmente envolve um alargamento da visão da situação conflitiva, exigindo que as partes conflitantes se envolvam em aspectos que ultrapassam o convencional ou aparente. Baseia-se na análise de novos cursos de ação e requer criatividade, visão global e ampla perspectiva da situação enfrentada. No fundo, o processo de integrar interesses divergentes ou conflitantes é parte e função do
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS processo de exercer poder dentro da empresa. É a integração que agrupa os interesses de diferentes pessoas e permite à empresa obter eficácia, que as pessoas isoladamente jamais atingiram. Na realidade, a situação nem sempre é muito simples, pois a maior parte dos conflitos está envolvida por uma complexa trama de interesses multivariados que nem sempre podem ser arranjados em uma escala contínua que vá dos interesses totalmente incompatíveis até os interesses comuns, mesmo diferenciados. Estilos de Gestão de Conflitos As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus próprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) até a não-assertativa: 1. Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta em ações importantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou a emergência se torna necessária ou indispensável. O negocio é ganhar. Reflete a assertividade total. 2. Estilo de evitação ou abstenção: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial, quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informação se torna necessária ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas. 3. Estilo de compromisso ou transigência: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os componentes têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura. 4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS um assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante. O negócio é ir levando. É não-assertativo. 5. Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.
Assertivo
Competição
Colaboração
Compromisso
Assertividade
Evitação
Acomodação
Não-assertivo Cooperação Não-cooperativo
Cooperativo
Os cinco estilos de gestão de Conflitos. Chiavenatto. Gerenciando com as pessoas Gerenciamento do processo de tomada de decisão. Estrutura das decisões empresariais Decisões são escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades. Tomar decisões para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades é um ingrediente importante do trabalho de administrar. Muito do que os gerentes fazem é resolver problemas e enfrentar outros tipos de situações que exigem escolhas. Os problemas podem ser definidos de diversas maneiras. Com palavras diferentes, todas as definições exprimem a mesma idéia básica: um problema é uma situação que provoca frustração, irritação, interesse ou desafio. Uma oportunidade pode ser vista da
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS mesma forma; é uma situação que cria interesse e sensação de desafio por causa da expectativa de recompensa. Eis alguns exemplos de situações que apresentam problemas e oportunidades: • A empresa tem desempenho fraco diante de concorrência. Sua administração pretende ter uma vantagem competitiva em alguma de suas formas de relacionamento com o mercado. • Há conflitos entre as áreas de produção e marketing. As duas áreas deveriam trabalhar em regime de cooperação. • A empresa pretende expandir as operações e tem capital suficiente. • A empresa desenvolveu um novo produto e pode explorar novos mercados. Os exemplos mostram situações que exigem uma decisão, solução ou algum tipo de ação para: a. Passar de uma situação presente, em que há alguma dificuldade, para outra, em que a dificuldade foi eliminada ou minimizada. Esta definição está estreitamente ligada ao processo de planejamento. b. Remover os obstáculos que dificultam a realização de um objetivo. c. Fazer escolhas que permitam enfrentar desafios e aproveitar oportunidades. PROCESSO DECISÓRIO Processo decisório é a seqüência de etapas que vai desde a identificação da sua situação até a escolha e colocação em prática da ação ou solução. Quando a decisão é colocada em prática, o ciclo se fecha. Uma decisão que se coloca em prática cria uma nova situação, que pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas. O processo decisório é complexo e desenvolve-se ao longo de seis etapas:
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS 1. Identificação da situação. Este primeiro estágio de investigação procura mapear e identificar a situação, o problema ou a oportunidade. Apresenta três aspectos: definição do problema, diagnóstico e identificação de objetivos da decisão. A – Definição da situação: geralmente a confusão sobre a definição do problema reside em parte nos eventos ou assuntos que atraem a atenção do administrador e que podem ser sintomas de outras dificuldades maiores. A definição da situação sob o ponto de vista dos objetivos organizacionais pode ajudar a evitar a confusão de sintomas com problemas. B – Diagnóstico das causas: quais as mudanças dentro ou fora da organização que provocaram a situação ou o problema? Quais as pessoas envolvidas? Quais as perspectivas que poderão clarificar o problema? Que ações contribuíram para provocar o problema? C – Identificar dos objetivos da decisão: após definir a situação e circunscrever suas causas, o próximo passo é decidir o que constituirá uma solução eficaz. Se a solução favorece o alcance dos objetivos organizacionais, ela é eficaz. Todavia, muitos objetivos ambíguos podem ser utilizados. O problema imediato pode ser um indicador de futuras dificuldades que o administrador pode prevenir ou o problema pode oferecer oportunidade para melhorar, e não apenas restaurar o desempenho organizacional. 2. Obter informação sobre a situação. Este segundo estágio é também de investigação. Significa a busca de informação sobre a situação, problema ou oportunidade. O administrador ouve pessoas, pede relatórios, observa pessoalmente, lê sobre o assunto, verifica antecedentes e fatos passados. O levantamento de dados e informações é fundamental para se reduzir a incerteza a respeito da situação ou do problema. 3. Gerar soluções ou cursos alternativos de ação. È o estágio de desenvolver alternativas de solução, sem, contudo, avaliá-las ou verificar sua viabilidade. Quando as decisões são programadas, torna fácil criar alternativas. Contudo, as decisões não-programadas tornam este estágio bastante complicado, especialmente quando existem restrições e limitações a determinadas escolhas. Em todos os casos, quanto maior o número de alternativas desenvolvidas, melhor. Alguns administradores utilizam o brainstorming, uma técnica de tomada de decisão e de solução de problemas na qual as pessoas ou membros de grupos tentam melhorar sua criatividade, propondo
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS espontaneamente alternativas sem nenhuma preocupação com a realidade ou tradição. No brainstorming, o senso crítico e julgamental é totalmente afastado, para se gerar idéias e soluções criativas e inovadoras, mesmo que completamente malucas. 4. Avaliar as alternativas e escolher a solução ou curso de ação preferido. Neste quarto estágio, as alternativas de solução são avaliadas e compradas, a fim de escolher a mais adequada à solução. A alternativa escolhida deverá ser a solução mais satisfatória dentre todas e a que provoque o mínimo de conseqüências negativas para a organização. Muitas vezes, uma solução pode resolver os problemas de um determinado departamento e criar outros problemas para os demais departamentos da organização. 5. Transformar a solução ou curso de ação escolhido em ação efetiva. É o estágio de implementar a solução escolhida. Implementar uma decisão envolve mais do que simplesmente dar ordens. Os recursos devem ser adquiridos e alocados, o administrador deve montar seu orçamento de despesas e programar as ações que decidiu, bem como preparar os meios para medir o progresso e tomar as medidas corretivas, se novos problemas aparecerem. Precisa delegar responsabilidade para as tarefas específicas envolvidas. Assim, recursos, orçamentos, programas e relatórios de progresso são aspectos essenciais para implementar a solução de muitos problemas. 6. Avaliar os resultados obtidos. É o sexto e último estágio, durante o qual se monitora e avalia os resultados da solução. Todas as ações para implementar uma decisão devem ser monitoradas. O que ocorre no ambiente interno e externo como resultado da decisão? As pessoas estão se desempenhando de acordo com as expectativas? Quais as respostas que os concorrentes estão dando? O problema foi resolvido definitiva ou parcialmente? Cada uma das etapas influencia as demais e todo o conjunto do processo. E nem sempre essas etapas são seguidas à risca em sua seqüência. Se a pressão for muito forte para uma solução imediata, as etapas 2 e 3 podem ser abreviadas, ou mesmo, suprimidas. Quando não há muita pressão, algumas delas podem ser ampliadas ou estendidas. Na verdade, a tomada de decisão é um processo contínuo e ininterrupto para o administrador. E, sobretudo, um constante desafio para lidar com pessoas e com o tempo, no sentido de utilizar os recursos organizacionais de maneira eficiente e eficaz.
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS Cada decisão geralmente conduz a um curso de ação que exige outra decisão e assim por diante, até chegar ao objetivo proposto. O resultado é a chamada árvore de decisões. Uma árvore de decisões é uma figura que mostra a seqüência do processo decisório e o desdobramento das alternativas de cursos de ação e as decisões seguintes. O processo de tomar decisões em uma organização ocorre sob várias condições e circunstancias que tornam o processo desafiador e complexo. É o que chamamos de ambiente de decisões.
5. Responsabilidade Corporativa A Responsabilidade Corporativa não é simplesmente uma forma de praticar filantropia, mas é uma importante ferramenta para manter a solidez dos negócios. Na realidade Responsabilidade Corporativa é a preocupação constante com a qualidade ética nas relações da empresa com as partes interessadas (stakeholders), principalmente no que tange aos acionistas, colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade e Poder Público. Incorporando este conceito na missão da empresa, compreendendo e praticando estes valores no cotidiano da gestão. Divulgando entre todos os interessados, buscando alcançar um desenvolvimento socialmente responsável, econômico e ambientalmente sustentável. Sendo um processo aberto e contínuo que reflete em um ambiente de trabalho produtivo, moderno e participativo A responsabilidade Corporativa envolve: •
Responsabilidade Ambiental
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Responsabilidade Social
•
Responsabilidade Econômica
Na sociedade da informação e da economia globalizada, empresas deparam-se com novas questões e desafios que pedem soluções abrangentes e sustentáveis. O sucesso econômico-financeiro não terá mais longevidade sem o atendimento equilibrado das demandas
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS sociais e ambientais e o bom relacionamento com todos os stakeholders. Para uma empresa, a responsabilidade corporativa pode ser um bom caminho para melhor administrar riscos, uma vez que entre os seus princípios estão a transparência e o diálogo. A comunicação com os diferentes stakeholders é importante para a identificação de problemas comuns e a busca de soluções conjuntas. A responsabilidade corporativa também é facilmente relacionada a outros aspectos positivos resultantes da adoção desta postura pelas empresas: - a imagem institucional e a marca são valorizadas; - há maior lealdade de todos os públicos e maior capacidade de recrutar e manter talentos; - melhor administrando riscos, há maior estabilidade e portanto mais longevidade; - critérios éticos mais rígidos estabelecidos por muitos investidores podem ser atendidos; - há vantagem competitiva em concorrências e processos de seleção de fornecedores. A ampliação da responsabilidade das empresas não exclui o seu objetivo natural, que é o crescimento através do lucro. Mas preferencialmente o lucro saudável, em longo prazo, com riscos minimizados, que a atuação sustentável e socialmente responsável permite gerar.
De acordo com Cibele Saviatto, responsabilidade não significa doação ou terceirização de investimento social. Significa sim gestão, atitude. Estar atento ao consumo de insumos, buscar constantemente melhorar seus processos e seus produtos e adequá-los à realidade ambiental, cuidar dos relacionamentos para que eles sejam frutíferos e construtivos para todos os partícipes, ser ético e transparente para garantir que a empresa poderá continuar a exercer seu papel no futuro, trabalhar para garantir a sustentabilidade de seu negócio e ao mesmo tempo do ambiente e da sociedade em que está inserida. No entanto, ao invés de estarem empenhadas em seguir por esse caminho, algumas empresas preferem acreditar que são responsáveis e cidadãs através da criação de um instituto que terceiriza os seus investimentos sociais e apóiam organizações e projetos sociais e ou ambientais.
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS É evidente que o terceiro setor traz muitos benefícios à sociedade e existe muito espaço para o trabalho de muitas destas entidades, bem como para as fundações e institutos oriundos de empresas. O trabalho de entidades sérias e críveis é muito bem vindo e necessário, principalmente num país com tantas carências e sem políticas públicas claras e o apoio financeiro imprescindível. Certamente a abundância de recursos está na iniciativa privada, que não pode e nem deve se eximir, em especial se escolher campos de atuação afins com o negócio da empresa. No entanto, é importante ficar bem claro que isso não é Responsabilidade Corporativa e nem é só por esse caminho que as empresas encerram seu exercício de cidadania. Infelizmente esse tipo de atitude, não inserida num contexto mais amplo e estratégico, apenas tira o foco do que realmente é importante e das ações que efetivamente levariam a sociedade, o planeta e as pessoas a uma transformação positiva. Também impede que as empresas olhem para esse assunto com a devida importância, uma vez que passam a acreditar que já estão fazendo seu dever e não percebem que estão incorrendo em riscos futuros irreversíveis e perdendo grandes oportunidades de negócio. Riscos associados à não obtenção ou perda de licença para operar, de perder a credibilidade perante clientes e público em geral, de ter passivos ambientais ocultos. Oportunidades de perceber nichos de mercado, de conhecer melhor o cliente, de ter fidelidade e relacionamento de parceria com fornecedores e colaboradores, de inovar em processos e produtos que podem reduzir custos e criar novos mercados. Sustentabilidade é um assunto estratégico e a Responsabilidade Corporativa é o caminho de gestão que leva a empresa a ser sustentável.
6. Gestão da Informação A informação está no centro de tudo. O segredo para alcançar um desempenho competitivo superior com a criação de valor e a construção de relacionamento com o cliente no longo prazo está
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS no conhecimento profundo do mercado, apoiado por processos contínuos de aprendizagem e processos de inteligência competitiva viabilizados pelos sistemas de informação. O sistemático monitoramento das informações do ambiente passou a representar um importante mecanismo das organizações para obter vantagem competitiva por três motivos: 1.
Competição global: obrigou os executivos das organizações a lidar com diferentes culturas competitivas e temas com salários, câmbio e políticas públicas, que afetam diferentemente as organizações conforme sua localização ou nacionalidade.
2.
Volatilidade dos mercados: com o encurtamento do ciclo de vida de produtos, convergência tecnológica e desregulamentação, o monitoramento das mudanças torna-se essencial para a sustentação competitiva da organização. Para a maioria das organizações, as fontes de oportunidades e ameaças se diversificaram e, como conseqüência, o número de variáveis para serem acompanhadas cresceu muito.
3.
transferência tecnológica e gerencial: fez como que os produtos e serviços se tornassem “commoditizados”. A vantagem competitiva é alcançada agora pela capacidade de a organização lidar com o volume de informação que produz a onda de mudanças constantes no contexto de negócios.
A produção de informação que fomentará o desenvolvimento de um estado de inteligência organizacional deve começar com a clara identificação do usuário da informação e de suas demandas. A partir daí, trilha-se o processo informacional, constituído pela coleta, categorização ou classificação, análise e armazenamento, para posterior recuperação e difusão entre os produtos, serviços e processos da organização. Com isso, completa-se o ciclo, e as pessoas passam a ter a matéria-prima para a formação de estratégias e a tomada de decisões.
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS 7. Desenvolvimento de sistema de informação, análise do negócio, diagnóstico situacional, levantamento de necessidades, metodologia de especificação de sistemas Toda organização deve prover um intenso fluxo e informações para seus profissionais. Organizações competitivas estudam as necessidades de informações de seus gerentes e projetam seus sistemas de informação (SI) de modo a satisfazer suas necessidades. Todos os sistemas – incluindo os Sis – apresentam características que os tornam capazes de alcançar seus objetivos, mantendo uma estrutura interna, ao mesmo tempo em que se adaptam ao ambiente. Ao serem implantados de modo integrado, eles oferecem muitos benefícios associados ao com desempenho da organização, como: 1. Identificação de novos negócios. 2. Compartilhamento das idéias. 3. Crescente habilidade para antecipação das surpresas. 4. Integração das perspectivas. Além disso, a organização fica mais consciente do ambiente, o que incentiva ações mais competitivas e o comportamento proativo em relação às mudanças. Para construir um SI, deve-se identificar as informações necessárias para a melhor tomada de decisões. É importante determinar se os dados necessários estão disponíveis dentro da organização ou se devem ser procurados; como os dados devem ser procurados; como os dados devem ser organizados; a forma no qual eles devem ser relatados e a tabela de acordo com a qual eles serão distribuídos.
O sistema de informação é uma série estruturada de redes de informação que ligam as necessidades de informação de cada processo as fontes de dados. Dentro de cada organização existem vários sistemas de informações. Os bancos de dados constituem o suporte básico dos sistemas de informação. Modernamente, o conceito de sistema de informações está intimamente relacionado com a tecnologia da informação e envolve necessariamente a presença do computador, ou rede de microcomputadores, além de programas específicos para processar dados e informações.
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS O sistema de informação deve representar a interseção entre aquilo que os administradores pensam que precisam, o que eles realmente necessitam e o que é economicamente viável. Um SI eficiente deveria prover informações consolidadas de modo a minimizar as incertezas na tomada de decisão. Deve-se fazer um diagnóstico da demanda por informação apresentada pelos gerentes, levantando algumas informações como: 1. Que decisões você toma regularmente? 2. Que informações você necessita para tomar essas decisões? 3. Que estudos especiais você solicita periodicamente? 4. Que informações você obtém regularmente? 5. Que informações você quer e não está obtendo agora? 6. Que informações você quer Mensalmente? Anualmente?
diariamente?
Semanalmente?
7. Que revistas ou relatórios comerciais você gostaria de consultar regularmente? 8. Sobre quais assuntos você gostaria de ser mantido informado? O bom funcionamento de um SI depende de três fatores: 1. A natureza e a qualidade dos dados disponíveis. 2. Os meios e as técnicas pelas quais os dados são processados para prover informação útil. 3. A habilidade de trabalharem juntos os responsáveis pelo funcionamento do sistema e os gerentes que usam os resultados. Para realizarem sua análise, planejamento, implementação e para controlar responsabilidades, os gerentes precisam de informações sobre acontecimentos no ambiente. O papel do SI é o de avaliar as necessidades de informações, desenvolver as informações necessárias e distribuí-las de forma oportuna. As informações são desenvolvidas usando vários sistemas, a saber:
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS 1. Os sistemas de informações transacionais. 2. Os sistemas de inteligência de negócios. 3. Os sistemas de pesquisa de mercado. 4. Os sistemas de análise e suporte à decisão. Vejamos cada um desses sistemas: Sistemas de informações transacionais (SIT) Um ponto de partida freqüentemente subutilizado é o uso eficaz dos registros da própria organização. Muitas vezes o grande volume de dados, que podem ser usados para ajudar na tomada de decisões – de natureza estratégica e tática – são mantidos nos lugares mais improváveis dentro da organização (por exemplo, no departamento de contabilidade). Dados sobre como quem compra e quanto compra podem ser obtidos das cópias das notas fiscais. Da mesma forma, registros de venda mostram certos padrões de lealdade do cliente, identificando lacunas nas compras do cliente e destacando clientes mais importantes. O valor dos dados coletados internamente depende, antes de tudo, de como são coletados. Infelizmente, os registros de venda não são coletados ou mantidos de forma a facilitar o seu uso para a tomada de decisões estratégicas. Como regra geral, é desejável que a coleta rotineira de dados se faça de forma mais detalhada possível para atender às exigências de análise de dados não previstas inicialmente. Muitas informações trazidas pelo SIT suportam decisões relacionadas aos resultados obtidos pela organização, como informações sobre pedidos, vendas, preços, custos, níveis de estoque, contas a receber, contas a pagar, folha de pagamento e faturamento. Com a análise dessas informações, é possível localizar oportunidades e problemas importantes. Sistemas de inteligência de negócios (ou competitiva) Uma área da pesquisa que somente recentemente está recebendo atenção séria e ampla é a inteligência de negócios. Embora soe intrigante, a inteligência de negócios é apenas o processo de coletar e analisar informação pública disponível sobre as atividades e planos da concorrência. Os dados usados para estudar os concorrentes vem de
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS várias fontes externas e internas. Os mais comuns são os bancos de dados criados e vendidos pelas agências de pesquisa. Os mais simples são os serviços de recorte de jornais e revistas, que monitoram um grande número de publicações, atrás de artigos sobre áreas particulares ou organizações. Hoje em dia, há milhares desses serviços de bancos de dados competitivos disponíveis. Fontes úteis são os relatórios do governo, produzidos e colocados à disposição por agências governamentais. Por exemplo, o IBGE fornece documentos públicos, estatísticas sobre o país e informações sobre vários setores comerciais. Sistemas de pesquisa de mercado Um SI bem desenhado pode prover um fluxo contínuo desse tipo de informação para a tomada de decisão. Com essa capacidade, os gerentes podem continuamente monitorar o desempenho dos produtos, mercados e processos críticos. A maior parte dos projetos de pesquisa de mercado completa as seguintes etapas: 1. Definição do problema: o primeiro passo consiste em definir claramente o problema a ser trabalhado. Em geral, é preciso que haja uma série de discussões na organização e fora dela para ter certeza de que o projeto de pesquisa está lidando com as questões pertinentes. 2. Pesquisa exploratória: como parte da definição do problema e ponto de partida para o processo de pesquisa em si, a pesquisa exploratória será usada para identificar as lacunas de informação e especificar a necessidade de pesquisa mais aprofundada. 3. Seleção das fontes de informação: dados primários, secundários ou ambos podem ser usados em uma pesquisa. Os dados primários são os novos dados coletados especificamente para o projeto em mãos. Os dados secundários são dados disponíveis já coletados para algum outro propósito. Os números sobre renda familiar do Censo da População, compilados pelo governo federal, são dados secundários. A informação secundária pode ser coletada mais rapidamente e por um custo menor do que os primários.É um equívoco processual coletar dados primários antes de exaurir o que pode
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS ser aprendido secundárias.
com
a
informação
disponível
nas
fontes
4. Fontes de dados secundários: excelentes fontes de informação secundária estão prontamente disponíveis para os pesquisadores no mercado. Uma dessas fontes são os registros e relatos dentro da própria organização. 5. Fontes de dados primários: após exaurir todos os dados secundários disponíveis considerados pertinentes, os pesquisadores podem ainda sentir falta de dados suficientes. Se for assim, devem recorrer às fontes primárias e juntar ou comprar a informação. 6. Métodos de coleta de dados: há três métodos de coleta de dados primários: pesquisa por meio de entrevistas ou questionários, observação onde não há interação direta com a situação ou pessoa em estudo e experimentação. A experimentação é um método de coletar dados primários no qual o pesquisador observa os resultados da mudança de uma variável numa situação enquanto mantém constantes as outras condições. Os experimentos são conduzidos em laboratórios ou no campo. Já que cada método tem pontos fracos e fortes, a escolha de qual usar depende do tipo de problema, tempo e dinheiro disponíveis para o projeto. 7. Análise dos dados e apresentação dos resultados: o valor da pesquisa é determinado pelos seus resultados. Como os dados não podem falar por si só, a análise e interpretação são componentes-chave de qualquer projeto. Os computadores podem tabular e processar massas de dados rapidamente e a baixo custo. 8. Condução de um acompanhamento: os pesquisadores devem acompanhar seus estudos para determinar se seus resultados e recomendações estão sendo usados. A administração pode decidir não usar as descobertas de um estudo por várias razões. O problema que gerou a pesquisa pode ter sido mal definido, se tornando menos urgente ou até mesmo desaparecido. Ou a pesquisa pode ter sido concluída muito tarde para ser útil. Sem um acompanhamento, o pesquisador não tem como saber se o projeto estava no alvo e se as necessidades da administração foram atendidas, ou se ele deixou a desejar. Como resultado, uma importante fonte de informação para a melhoria da pesquisa no futuro seria ignorada.
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS Sistemas de análise e suporte à decisão (SSD) Um sistema de suporte à decisão permite ais executivos interagir com dados e usar vários métodos de análise para integrar, analisar e interpretar informação. O coração do SSD é o dado – tipos diferentes de dados de uma ampla variedade de fontes. Em geral, o SSD reúne dados descrevendo consumidores, concorrentes, tendências sociais e econômicas e o desempenho da organização. Ao combinar computadores pessoais e softwares amigáveis, o SSD permite que os executivos retenham dados, examinem relações e produzam relatórios que atendam às necessidades específicas. Essa capacidade interativa possibilita aos executivos uma reação ao que eles vêem em um grupo de dados, fazendo perguntas e conseguindo respostas imediatas. O SSD adiciona velocidade e flexibilidade para o SI ao tornar o executivo uma parte ativa do processo de pesquisa. O uso crescente de redes virtuais de informação conectadas aos sistemas de computadores em diferentes localidades para que vários executivos trabalhem no mesmo problema tem enriquecido o potencial do SSD.
8. As mudanças na tecnologia da informação e o impacto nas organizações O mercado de trabalho trocou, ao longo da Revolução Industrial, as fazendas pelas fábricas. Agora, na revolução da informação está se deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de serviços. Gradativamente, a indústria oferece menos emprego, embora produzindo cada vez mais graças à modernização, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade das pessoas. E cada vez mais, o setor de serviços oferece mais empregos. A modernização das fábricas vai na direção de produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global. O aumento do consumo e da exportação funciona como alavancador do emprego no setor de serviços. A modernização industrial provoca uma migração de empregos e não extinção de empregos, tal como aconteceu na modernização da agricultura no Primeiro Mundo. É o que afirma Joelmir Beting, que defende a tese de que quem faz o emprego do trabalhador não é produtor, mas o consumidor, que é o próprio trabalhador. De
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS preferência, o trabalhador devidamente remunerado e com carteira assinada. Como diz Joelmir Beting, a discussão do emprego já está emplacando 250 anos e vem desde o começo da Revolução Industrial: de um lado, alguns especialistas sustentam que a tecnologia é inimiga do emprego, outros garantem que a tecnologia e o emprego são verdadeiros irmãos siameses. No Brasil, essa controvérsia tem menos de 50 anos. José Pastore assinala que, historicamente, a inovação tecnológica e a melhoria da produtividade sempre estiveram associadas à expansão do emprego, e não à sua redução, como se costuma pensar. Pois a modernização enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e serviços, reduz o custo relativo da produção e amplia o mercado, a produção e o emprego. É o “processo de destruição criativa” teorizado por Shumpeter nos idos dos anos 30: a inovação destrói o velho. É o caso da obsolescência programada: cada produto novo torna o produto anterior arcaico e obsoleto. Mais ainda: as novas tecnologias não são responsáveis, em si mesmas, pelo desemprego. Elas só se tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna rígido. A legislação trabalhista constitui o elemento rígido que impede a flexibilidade do emprego. Para ele, quanto maior a flexibilidade de contratação e de demissão, tanto maior a oferta de emprego. E acrescenta: entre nós, estamos reféns de um sistema realmente perverso – ou se contrata com todos os encargos trabalhistas, que são muitos, ou se emprega sem direito algum. Daí a ocupação informal, que já atinge 57% da força nacional de trabalho. As novas tecnologias não mudam o perfil de todas as profissões, pois não existe um movimento único em direção a um maior nível de qualificação para todas elas. A demanda por trabalhadores de baixa qualificação vai continuar viva na crescente economia de serviços. Isso é bom para os mais velhos. Quanto aos jovens, devem buscar o futuro na educação, que se torna cada vez mais importante que o simples treinamento. O novo trabalhador deve ser polivalente, sabendo realizar de quase tudo um pouco, acrescenta Pastore. Quem for capaz de resolver problemas terá emprego garantido. Não bastará ser educado. É preciso ser bem-educado. Acabou a profissão de tamanho único. Diz ele que o desemprego no Brasil está sendo
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS provocado menos pelo avanço tecnológico e muito mais pelo atraso educacional. Quando se fala em competitividade global, o desafio é também da escola e não apenas da empresa. A maior pressão dentro das organizações está relacionada com o impacto do desenvolvimento tecnológico e das contínuas inovações, no sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade no trabalho. Isso significa fazer cada vez mais e melhor com cada vez menos recursos. Em outros termos, com menos pessoas. Isto significa produtividade e qualidade para proporcionar competitividade através de produtos melhores e mais baratos.
O profundo impacto da TI A Tecnologia da Informação está promovendo uma nova ordem no mundo global. As empresas ponto.com definiram os novos padrões da chamada Nova Economia, revolucionaram a maneira de fazer negócios, criaram uma nova maneira de trabalhar e uma nova cultura de relacionamento entre as pessoas. A comunicação é o núcleo central. A Internet, Intranet, a utilização do computador para integrar processos internos e externos estão modificando com uma rapidez incrível o formato organizacional e a dinâmica das organizações como nunca se viu antes. A virtualização crescente das organizações é a decorrência disso. O desafio reside agora na busca incessante de novas soluções e a essência da efetividade está se deslocando para a busca de redes e parcerias em conexões virtuais dentro de um contexto ambiental mutável.
9. Análise de risco e fatores críticos de administração e desenvolvimento de sistemas
sucesso
na
Usando o máximo de informação e conhecimento do presente e do passado, a inteligência organizacional busca minimizar as incertezas e riscos nas decisões tomadas no presente, tendo em vista suas inferências para o futuro. Há três níveis de planejamento estratégico que estabelecem o tipo de informação utilizada: estratégico, tático/funcional e operacional: •
Nível estratégico: é da responsabilidade dos primeiros escalões da organização que trabalham com informações do contexto de negócios da organização. Proporciona a base para a
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS formulação do diagnóstico estratégico e informações inferidas para o futuro (cenário) para a elaboração de prognósticos estratégicos. A missão da organização, a visão de negócios e os valores organizacionais são informações fundamentais e serão sempre referência ao longo do desenvolvimento do planejamento estratégico, Nesse nível, procura-se identificar as ameaças do ambiente que deverão ser administradas e as oportunidades do ambiente que deverão ser aproveitadas ou otimizadas de acordo com a análise feita dos recursos e competências da organização, que identificam seus pontos fortes e fracos. •
Nível tático/funcional: está associado às funções executivas clássicas como finanças, marketing, produção, recursos humanos e administração. Nesse nível, a questão fundamental é a integração informacional das diferentes áreas funcionais da organização. Os programas integrados de gestão, conhecidos por ERP (Enterprise Resourse Management) facilitam essa tarefa.
•
Nível operacional: as informações buscadas nesse nível tem o propósito de controle e correção dos desvios de execução e estão associadas ao desenvolvimento de indicadores de desempenho e mensuração, provendo informações de feedback. Deve-se medir o erro ou o desvio que é a diferença entre o valor planejado do indicador e o valor real medido. O resultado indica a necessidade de promover ações corretivas.
10. Integração da dimensão tecnológica com a dimensão cultural, política e organizacional À medida em que a tecnologia se confunde com os produtos e serviços gerados por uma organização, permitindo inovação, melhoria na qualidade e novas abordagens de relacionamento com seu público-alvo (o cliente), administrá-la deve tornar-se o foco central de toda sua estratégia. Entretanto, para muitas organizações, ainda existe um hiato muito grande entre estratégias e uso de tecnologia, principalmente com relação à tecnologia da informação. A tecnologia consiste no saber fazer, aplicação sistemática de conhecimentos científicos e de conhecimentos originados pela experiência e pela tradição à produção de bens/produtos/insumos e à prestação de serviços.
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS A gestão da tecnologia - saber escolher e saber usar - constitui o processo decisório destinado à introdução planejada de novas tecnologias e à manutenção em funcionamento de determinadas, compreendendo: prospecção, avaliação, disseminação, absorção, monitoramento e administração do uso das tecnologias, funções que, no caso da tecnologia da informação, devem ser desempenhadas por uma unidade competente da organização, a fim de que negócio, estratégias e objetivos organizacionais tenham plena sintonia com a tecnologia e, em especial, com a tecnologia da informação.
A importância da Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) no estabelecimento de novos negócios e manutenção dos existentes, associada à crescente competitividade entre as organizações, tem exigido das empresas grande dedicação nas questões de disponibilidade e continuidade dos serviços como diferencial competitivo. Vale registrar que o gerenciamento de serviços de TIC ganhou notoriedade nas últimas décadas, abandonando a participação secundária no estabelecimento e manutenção dos negócios. Muitas empresas que atuam no segmento de TIC adotaram iniciativas para melhorar a qualidade dos serviços disponibilizados para seus clientes e usuários.
Segundo Baker, "a Tecnologia da Informação (TI) é o conjunto de recursos não humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicação da informação, e a maneira como esses recursos estão organizados num sistema capaz de executar um conjunto de tarefas". A TI não se restringe a equipamentos (hardware), programas (software) e comunicação de dados. Existem tecnologias relativas ao planejamento de informática, ao desenvolvimento de sistemas, ao suporte ao software, aos processos de produção e operação, ao suporte de hardware.
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS Governo eletrônicoi As novas tecnologias da informática estão produzindo profundos impactos nas organizações em geral. A administração pública não está alheia a estas transformações. O processo de informatização já é uma realidade, embora com ritmos e avanços ainda bastante diferenciados, em toda a administração federal. Atualmente, praticamente todos os órgãos da Administração Pública Federal são gestores ou usuários de sistemas de informação. Ao mesmo tempo em que tem tido continuidade a aquisição de equipamentos e programas, a reforma administrativa prioriza também a aplicação da informatização ao processo de gestão e a reorientação dos sistemas de informação e bancos de dados já existentes, de forma a que atendam também a necessidades gerenciais. Ou seja, não se trata de informatizar as rotinas estabelecidas, mas de redefinir processos e procedimentos, tendo em vista a plena exploração das potencialidades abertas pelas tecnologias de informação. A utilização da informática na administração federal teve início em meados da década de 60 e levou à criação de sistemas informatizados, geridos por diversos órgãos e desenvolvidos para atenderem às necessidades específicas de cada um. Assim, não foram estabelecidos mecanismos que permitissem a permutação de dados e informações de uso comum. O resultado foi a multiplicidade e a redundância da coleta de dados, que oneram o processo de tratamento da informação e geram inconsistências. Assim, a administração federal não dispõe de sistemas de informação integrados. Da mesma forma, a aquisição de equipamentos e sua organização em redes locais foi realizada de forma isolada, atendendo às peculiaridades de cada área ou órgão, permitindo a criação de verdadeiras ilhas de excelência, mas inviabilizando a intercomunicabilidade entre os diversos órgãos e setores do Governo. Nesse sentido, a política de informatização administração federal está voltada para:
no
âmbito
da
. a aquisição de equipamentos e programas de forma planejada, assegurando padrões mínimos de atualização tecnológica e a criação de condições para a compatibilidade e intercomunicabilidade entre os sistemas, programas e equipamentos, mediante normatização, sob responsabilidade do MARE;
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS . o desenvolvimento da convergência e da integração entre as bases de dados e sistemas de informações existentes, de forma a racionalizar e tornar compatível entre si a informação armazenada, evitando duplicações e contradições entre os sistemas; . a implantação de rede interna que permita a comunicação e transmissão de dados entre os técnicos e dirigentes que disponham de microcomputadores, alcançando todos os órgãos da administração federal; . a utilização da .Internet. para ampliar o acesso a informações sobre as políticas, projetos e ações do Governo, assim como sobre a tramitação de demandas dirigidas aos órgãos públicos ou de interesse do cidadão, tais como processos, licitações, concursos, etc.
11. Questões 01. (COPS – SEAP/PR – Administrador – 2007) Para a compreensão das pessoas é indispensável observar o comportamento delas, dar-lhes oportunidades de exporem seus pensamentos, sentimentos e ações, no relacionamento com seus semelhantes. Com base no texto acima, quais técnicas de Relacionamento Humano são necessárias para um bom entendimento na equipe de trabalho? a) Saber ouvir e aplicar técnicas de relacionamento interpessoal, sempre que o caso merecer urgência. b) Ser flexível em alguns momentos do relacionamento em equipe. c) Equilíbrio emocional nas questões que envolvem o conhecimento de cada membro de equipe e de seus subordinados. d) Compreender os outros como a si mesmo, priorizando as questões que envolvam as chefias e seus subordinados. e) Saber ouvir, conhecimento de si mesmo, melhor compreensão dos outros, boa convivência grupal, desenvolvimento de aptidões para um relacionamento ameno com as pessoas e equilíbrio entre razão e emoção. 02. (NCE/UFRJ – CEPEL – Assessor Adm e Finan – 2006) Uma característica das equipes autodirigidas ou auto administradas é: (A) questões como liderança são relativamente difíceis; (B) questões como tomada de decisão são relativamente simples; (C) responsabilidade por realizar o trabalho e por administrar a si mesma;
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS (D) grupo híbrido de indivíduos especializados em diversas áreas e oriundos de um único departamento; (E) grupo híbrido de indivíduos especializados em diversas áreas e oriundos de diversos departamentos.
03. (NCE/UFRJ – CEPEL – Assessor Adm e Finan – 2006) Uma característica das equipes interfuncionais é: (A) questões como liderança são relativamente difíceis; (B) questões como tomada de decisão são relativamente simples; (C) responsabilidade por realizar o trabalho e por administrar a si mesma; (D) grupo híbrido de indivíduos especializados em diversas áreas e que são oriundos de diversos departamentos; (E) grupo híbrido de indivíduos especializados em diversas áreas e que são oriundos de um único departamento. 04. (NCE/UFRJ – AGU – Administrador – 2006) Atualmente, importantes mudanças e novos paradigmas estão transformando o contexto das organizações. Dessa forma, as atuais organizações estão inseridas em um ambiente: (A) globalizado, marcado pela importância dos cargos e das funções, e hierarquizado; (B) globalizado, marcado por mudanças, contudo mantendo uma mesma estrutura organizacional; (C) informatizado, marcado pela globalização tecnológica e pela consolidação da inserção digital para todos; (D) globalizado, marcado por mudanças tecnológicas, sociais, pela ênfase no cliente, na qualidade e nas alianças estratégicas; (E) informatizado, marcado pela ênfase nos serviços e na estrutura da industrialização. 05. (UPENET – Prefeitura de Recife – Administrador –2006) Quanto aos cinco estilos de gestão de conflitos nas organizações, envolvendo a Assertividade e a Cooperação, indique a afirmativa INCORRETA. A) O Estilo de Acomodação indica um elevado grau de cooperação com ausência de Assertividade. B) O Estilo de Competição reflete a Assertividade total. C) O Estilo de Abstenção reflete uma postura cooperativa.
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS D) O Estilo de Transigência demonstra uma moderada porção de Assertividade e de Cooperação. E) O Estilo de Colaboração reflete um alto grau de Assertividade. 06. (NCE/UFRJ – AGU – Administrador – 2006) A tecnologia da informação aplicada às organizações permite aperfeiçoamento das formas de trabalho e também a introdução de novas formas e processos, trazendo como conseqüência(s): (A) coordenação dos processos à distância e diminuição da análise da informação; (B) monitoração menos rigorosa da situação dos processos e coordenação entre tarefas, processos e pessoas; (C) automação dos fluxos de trabalho, diminuindo o trabalho humano; (D) coordenação entre tarefas e processos, reduzindo a captação online da informação; (E) aumento da acessibilidade e diminuição dos sistemas de apoio à decisão.
07. Um sistema de informações é um processo de transformação de dados em informações. Quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa dizse que é um sistema de informações gerenciais. Qual das alternativas abaixo contém informações? A. Número de empregados; custo da matéria-prima; quantidade produzida. B. Número de empregados; custo da matéria-prima; capacidade de produção. C. Produtividade por empregado; quantidade produzida; custo das vendas. D. Produtividade por empregado; custo das vendas; capacidade de produção.
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS 08. (Consulplan – CEAGESP- Analista O&M – 2006) A discussão sobre ética na administração tem sua origem na opinião de que as organizações têm responsabilidades sociais. Isto significa dizer que as organizações: A) Utilizam recursos da sociedade e devem cumprir seus papéis com a mesma, aumentando a riqueza da sociedade. B) Utilizam recursos da sociedade e, como são riquezas naturais, não precisam devolver nem compensar a sociedade pela utilização do mesmo. C) Necessitam preocupar-se unicamente com seus objetivos, sem levar em consideração a sua relação com a sociedade. D) Lutam para defender seu ambiente de tarefa, enfatizando suas preocupações com seus mercados: consumidor, fornecedor e concorrente. E) Devem se preocupar com seus custos somente financeiros, pois são os mesmos que fazem parte da suas formações de preços. 09. ( ESAF – MPOG/ENAP – Técnico de nível superior – 2006) Selecione a opção correta. a) As quatro etapas principais do processo decisório são: identificação do problema, diagnóstico, apresentação de alternativas de solução e decisão. b) Pela delegação de atribuições, decisões podem ser tomadas pelo nível estratégico da organização. c) Decisões estratégicas compreendem a definição de meios e recursos para execução de atividades. d) Por delegação se entende o processo de centralização das atividades de vendas e finanças. e) Decisões estratégicas devem ser tomadas no nível operacional da organização. 10. (FCC – ARCE – Analista de Regulação – 2006) Quando o conflito é trivial, quando os ânimos estão exaltados e é preciso tempo para esfriá-los, ou quando a potencial perturbação provocada por uma ação mais enérgica representar um custo maior que os benefícios da resolução, a estratégia gerencial a ser adotada é a) a colaboração
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS b) a acomodação c) a imposição d) o acordo e) a abstenção 11. (CESPE/UNB – SEAD/PGEPA – Técnico em Procuradoria) Acerca do processo decisório, assinale a opção correta. a) Decisão é a escolha entre alternativas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo decisório tem início no diagnóstico, momento em que se procura entender o problema, suas causas e conseqüências. b) A vantagem da utilização de técnicas como árvore de decisões no processo decisório é que ela permite que se tome a decisão automaticamente. c) O resultado da avaliação da probabilidade das conseqüências das decisões a serem tomadas é chamado incerteza. d) Se, ao constatar que um produto foi entregue com defeito, o responsável pelo setor de material convoca o fornecedor para efetuar a substituição, é correto afirmar que, nessa situação, ocorreu uma decisão do tipo programada.
12. Gabarito
01. Resp: E Comentário às outras alternativas: a) Não só na urgência. b) Em todos os momentos. c) Em todas as questões. d) Em qualquer situação.
02.Conforme estudamos, Equipes Autodirigidas são compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de decisão para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos. Resp: C
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03. As equipes interfuncionais são as chamadas funcionais cruzadas, que são compostas de pessoas vindas de diversas áreas da empresa (marketing, produtos, finanças, engenharia) e são formadas para alcançar um objetivo específico por meio de um mix de competências. Quase sempre são designadas. Resp:D 04. Resp: D Vivemos na era da globalização, da informação, da comunicação ultra veloz, da complexidade, instabilidade e imprevisibilidade. Assim, as empresas precisam se estruturar para aumentar a sua competitividade diante das demais empresas do país ou do exterior. Isso significa que elas devem utilizar os seus próprios recursos da maneira mais eficiente e eficaz possível, sempre lembrando que não vivem isoladamente no mercado e nem são sistemas fechados. Para enfrentar a competição e a concorrência, a empresa precisa saber utilizar ao máximo os seus pontos fortes e desenvolver alianças com outras empresas, esquemas cooperativos com fornecedores e, sobretudo, utilizar plenamente sua força de trabalho, seja o pessoal que avalia situações e toma decisões, seja o pessoal que executa regularmente as tarefas. Os novos tempos estão trazendo inovações sociais, culturais, econômicas, políticas e, principalmente, tecnológicas. Para adaptar-se a essa nova realidade e aproveitar suas oportunidades, a empresa deverá ser adaptativa, inovadora e totalmente aberta ao mundo exterior. concorrência
tecnologia
globalização
9 9 9 9 9
competição
Clientes exigentes
Alianças Qualidade Adaptação Inovação Criatividade
Vamos analisar as outras alternativas?
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS a) O modelo centralizado e hierarquizado está em declínio. Peter Drucker afirma que nos próximos dez anos deverá ocorrer uma redução de 40% nos níveis gerenciais das empresas americanas, visando a enxugar e achatar a estrutura piramidal e hierarquizada. O caminho é reduzir a distância entre o topo e a base da estrutura organizacional e aproximar o nível decisório do nível operacional. Tirar a “gordura” intermediária entre o cérebro e os músculos da organização. As relações de poder sofrerão uma reviravolta: as relações verticais do tipo chefe versus subordinado estão cedendo lugar para as relações horizontais e laterais de interdependência entre unidades do mesmo nível. b) A estrutura organizacional não será mantida. A empresa voltada para o futuro deverá se basear no modelo orgânico. Sua estrutura organizacional deverá se adequar ao fluxo informacional mais intenso e dinâmico. O número de níveis hierárquicos deverá ser pequeno, restringindo-se ao indispensável. A informação passa a ser o fator de integração entre as diversas áreas e os poucos níveis hierárquicos. c) Eu considero que a afirmativa “c” está correta, entretanto, a alternativa “d” está mais completa, refletindo o ambiente como um todo. e) A ênfase está na estrutura orgânica. 05. Resp: C O estilo de abstenção ou evitação reflete uma postura nem cooperativa nem assertativa. 06. Resp: C a) aumento da análise da informação. b) Monitoração mais rigorosa. d) Aumentando a captação on-line da informação. e) Aumento dos sistemas de apoio à decisão. 07. Resp: D São dados transformados em informação. 08. Resp: A
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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS PROFESSOR JOSÉ CARLOS 09. Resp: A 10. Resp: E O estilo de evitação ou abstenção reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial, quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informação se torna necessária ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas. 11. Resp: D Pensamento da Semana: “Se está muito difícil encontrar o caminho, faça-o.” (Autor desconhecido) 13. Bibliografia SAPIRO, Arão e CHIAVENATTO, Idalberto. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro. Elsevier, 2003 TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento. São Paulo. Editora Negócio, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 2ª Reimpressão. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 2ª Reimpressão. CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo. Editora Atlas, 1995 – 5ª Edição. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 7ª Edição. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. São Paulo – Editora Atlas – 5ª Edição
i
Brasil. Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. Os avanços da reforma na administração pública: 1995-1998. Brasília: MARE, 1998. 127 p. (Cadernos MARE da reforma do estado; c. 15)
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