“ASPECTOS RELACIONADOS À SEGURANÇA EMPRESARIAL NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS"

Autor: José Frederico Gomes 1. RESUMO Reflexão sobre aspectos importantes de Segurança Empresarial a serem considerados na fase de gerenciamento de projetos, em contratos na modalidade EPC – Engenharia, Procura e Construção, onde a abordagem apresentada, objetiva recomendar, além de se organizar o gerenciamento do projeto com a máxima aderência aos métodos e práticas do Guia PMBOK, recomendando-se ainda que seja; i) implantado o “planejamento estratégico ii) adotado todas as precauções quanto a “operabilidade e riscos” do projeto; iii) observado a questão do cronograma sob a ótica de fluxogramas de processos, considerando a dependência entre eles e a variabilidade a que estão submetidos; iv) instituído os “comitês de segurança” quando necessário e aplicável, e finalmente; v) estabelecido as oito ferramentas para uma “administração contratual estruturada” eficaz. 2. INTRODUÇÃO A SEGURANÇA EMPRESARIAL A abordagem dos aspectos relacionados com a Segurança Empresarial, são cuidados especiais que decorrem naturalmente do comprometimento da empresa responsável pelo gerenciamento do projeto, com o objetivo maior de assegurar o sucesso absoluto do empreendimento. Independentemente da aderência que possa estar sendo utilizado pelos gestores de um projeto, aos princípios e técnicas recomendadas pelo Guia PMBOK, alguns aspectos especiais devem ser cuidadosamente abordados, especialmente nos projetos em que o desenvolvimento da engenharia do projeto é da alçada do próprio gestor, pois os resultados finais de desempenho passam praticamente a ser também de sua inteira responsabilidade. Assim, para o sucesso do empreendimento, principalmente na modalidade EPC, cabe ao Gerente de Projeto, além de adotar as técnicas do Guia PMBOK, focar outros aspectos e aqui, consolidados em cinco abordagens, denominados “aspectos de segurança empresarial”, e estas abordagens, resultam da experiência obtida pelo autor com o êxito absoluto na construção de duas termelétricas, conforme a seguir relacionados: Segurança Estratégica; Segurança do Projeto de Engenharia; Segurança do Cumprimento do Prazo; Segurança da Construção e Montagem; Segurança Econômico-financeira; 3. METODOLOGIA 3.1. – Segurança Estratégica Cabe ao Gerente de Projeto a responsabilidade pela condução dos trabalhos com perfeito alinhamento estratégico de toda a equipe com os objetivos do projeto. Este alinhamento pode e deve ser estabelecido no início das atividades através de metodologia própria, onde se define a

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visão e os princípios que nortearão o estabelecimento de metas estratégicas relativas ao projeto em questão. Inicialmente, a metodologia recomenda que a equipe do projeto analise os ambientes, interno e externo que cercam o projeto, classificando-a em quatro grupos visando identificar; i) as “forças” que existem e contribuem para o sucesso do projeto; ii) as “oportunidades” que podem surgir com o projeto; iii) as “fraquezas” internas que naturalmente podem prejudicar o bom andamento do projeto; iv) as “ameaças”, externas, portanto, adversas à execução do projeto, conforme figura 1 a seguir:

Esta técnica denominada “fofa”1 (forças – oportunidades – fraquezas – ameaças), deve ser realizada com absoluta franqueza, boa fé e desprendimento entre os participantes do grupo, e possibilitará a elaboração de planos de ações para concretizar as oportunidades identificadas utilizando-se das forças existentes, após eliminar as fraquezas e neutralizar as ameaças. Os planos de ações estabelecidos com base nas premissas anteriores, serão na realidade as ações necessárias para realizar as metas estratégicas estabelecidas, e que devem ser em número reduzido (de quatro a seis metas), focalizando o pleno sucesso na execução do projeto. Assim, as metas estratégicas estabelecidas devem visar quatro dimensões, iniciando-se pelo desenvolvimento profissional das “pessoas”, na evolução da “equipe” de projeto, na satisfação do “cliente” e na melhoria dos resultados econômico-financeiros previsto pelos “acionistas”.

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- FOFA: Esta técnica em inglês é denominada de SWOT, ou seja, “Strengths”, “Wecknesses”, “Opportunities”, “Threats”.

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A figura 2 a seguir apresentada, exemplifica a análise de ambiente de um projeto de construção de uma termelétrica:

As oportunidades identificadas, possibilitam, além de outros benefícios, obter sobretudo, a fidelização do cliente através de um trabalho muito bem feito e no prazo contratado. Para tanto, é preciso o comprometimento da equipe de projeto e o conhecimento de todo o ambiente, interno e externo. Assim, o estabelecimento das Metas Estratégicas deve considerar foco no desenvolvimento das pessoas, na evolução da equipe, na busca da plena satisfação dos clientes e acionistas, onde observa-se, coincidentemente, que está orientação reflete a metodologia do BSC – Balanced Scorecard2.

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- BSC: Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento estratégico na qual a entidade tem claramente definida as suas metas e estratégias visando medir o desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis. A metodologia foi inicialmente divulgada através de um artigo no ano de 1992 por Robert S. Kaplan, professor de Harvard Business Shool e David P. Norton, presidente da Renaissece Solutions. (Informação extraída da internet sem autoria definida).

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As metas estratégicas estabelecidas conforme o exemplo em questão, obedeceram esta orientação, conforme pode ser observado na figura 3 a seguir:

É necessário que o Gerente de Projeto diligencie prioritariamente, para que todos os membros da equipe conheçam, através de uma visão holística do projeto, todas as ligações de causa e efeito relativas as disciplinas que atuam para a concretização das metas estratégicas. Esta visão pode ser claramente percebida através do diagrama de Ishikawa, observando-se oito áreas disciplinares, onde “todas” exigem atenção “de todos”, pois as metas estratégicas somente serão alcançadas plenamente, se todos os pontos estiverem perfeitamente alinhados e satisfeito. Esta questão é de alta relevância, por exigir compreensão de toda a equipe com todas as implicações que existem, e a figura 4 a seguir ilustra o exemplo deste diagrama:

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O passo seguinte é identificar as diversas estratégias a serem adotadas, e, a partir deste ponto, são estabelecidos todos os planos de ações para a concretização das metas estratégicas, considerado o ambiente interno e externo, conforme ilustrado na Figura 5:

Resumindo, a concentração dos esforços de toda a equipe, para a realização das metas estratégicas estabelecidas, é uma das garantia de exito absoluto na execução do projeto.

3.2 – Segurança do Projeto de Engenharia Os responsáveis pela engenharia do projeto devem submeter o Projeto Básico e o Projeto Executivo, a todos os tipos de avaliação crítica, focalizando principalmente o arranjo e o balanceamento da planta, onde tais verificações redundantes devem ser realizadas por empresa de reconhecida expertise na matéria, possibilitando-se a verificação de tudo, e em caráter de absoluta independência. Além da análise crítica independente, é necessário verificar as condições gerais da planta através do método HAZOP – Hazard and operability Studies, com objetivo de garantir sua operabilidade e evitando-se ao máximo a ocorrência futura das Leis de Murphy3.

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- Exemplos de algumas das Leis de Murphy aplicáveis “Se algo pode falhar, esta falha deve ser esperada para ocorrer no momento mais inoportuno e com o máximo dano”. “Mesmo na execução da mais perigosa e complexa operação, as instruções poderão ser ignoradas”. “Não importa o quanto é difícil danificar um equipamento – alguém vai achar um jeito”. “Qualquer operação pode ser feita de forma errada, não importa o quanto essa possibilidade é remota, ela algum dia vai ser feita desse modo. Fonte: Aula do Curso Pitágoras de Pós-Graduação – Aula 36/Item 5/Pág. 7 do Prof. Josevan U. Fudoli e outros.

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A metodologia HAZOP para verificação da Operabilidade e Risco, da planta em questão, é um estudo de investigação desenvolvido com base em palavras chaves aplicadas em sistemas específicos, como por exemplo, “se uma instrução diz que o sistema deve ser carregado com uma tonelada do Produto “A”, a equipe do HAZOP deve considerar quais as consequências e como proceder se; i) caso não seja colocado o produto “A”; ii) caso se coloque a mais; iii) caso seja a menor; iv) caso a composição química seja diferente, v) caso contenha componentes a mais e etc. Um outro exemplo de operabilidade e risco, relativo a um projeto e construção de uma planta termelétrica, operando com gás quente oriundo da queima do carvão mineral, destinada à obtenção do coque siderúrgico, é necessário considerar se a composição do carvão disponível pode afetar o desempenho na geração elétrica da Planta, conforme ilustração na Figura 6 a seguir:

Este tipo de análise leva as conclusões que na primeira hipótese pode existir uma falha de projeto, na fabricação de equipamentos do ciclo térmico/geração ou de construção e consequentemente, a perda de geração elétrica demandará penalidades, e no caso seguinte sugere-se que, contratualmente deverá constar no contrato, clausula de contrapartida de bônus a receber. Resumindo, a análise crítica independente e a verificação da operabilidade e riscos relativos ao projeto, estabelecem elevados padrões de asseguramento de confiabilidade da planta, representando níveis de segurança adequados para os gestores, proprietários e acionistas da entidade gerenciadora.

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3.3 – SEGURANÇA DO CUMPRIMENTO DO PRAZO O Controle do Tempo de projeto representa uma das funções mais importantes no gerenciamento de projeto, contudo, o melhor aproveitamento das informações geradas no dia a dia é dificultada pela significativa quantidade de dados a serem analisados e depurados, incluindo profissionais não familiarizados com os “softwares”4 de planejamento. A abordagem do controle do tempo com base nas informações existentes e re-organizadas em fluxograma dos processos pode facilitar, e muito, a interpretação de tais informações em tempo hábil a que se possa estabelecer planos de recuperação de atrasos detectados. Ester tipo de abordagem oriunda dos conceitos da Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), e consolidada pelo conceito da Visão Viável, onde o mais importante a se considerar neste ambiente, é o fato dos processos serem dependentes, significando que um não pode ser concluído se o seu predecessor não estiver também concluído, e mais ainda, que, na execução de quaisquer uns dos processos, ocorrem variabilidades decorrentes de flutuações estatísticas, prejudicando o seu desempenho, e afetando naturalmente o desenvolvimento dos processos sequenciais, pois estes são seus naturais dependentes. Na abordagem do gerenciamento de projetos, estes dois últimos conceitos, “dependência” e “variabilidade”, afetam os resultados diretamente durante a sua execução, ocorrendo ainda de forma semelhante, durante a execução dos portfólios de projetos. Assim, a “dependência” e a “variabilidade” são pontos que provocam atrasos generalizados no desenvolvimento dos projetos, considerando que, tradicionalmente, os recursos previstos nos diversos processos são definidos com base nas médias de produtividade históricas, nas experiências anteriores na execução de serviços semelhantes, ou até mesmo em metas de produtividade estabelecidas. Neste cenário, procura-se prever que cada processo seja um ótimo isolado, ou que, seria perfeitamente capaz de atender a demanda média esperada. Na realidade é difícil proceder de forma diversa nas previsões de planejamento e orçamentos, contudo, como se verá adiante, este procedimento de balanceamento do processo não funciona adequadamente na prática, em decorrência dos impactos dos fatores dominantes, relacionados à questão da dependência e do fenômeno da variabilidade, oriundo das flutuações estatísticas. O que se procura com a Teoria das Restrições é balancear o fluxo, e não necessariamente os processos, pois estes, poderão apresentar comportamentos variados em decorrência das influencias dos fatores dominantes, derrubando a crença de que a máxima eficiência dos processos leva a maior produtividade, e é absolutamente necessário ter em mente que, “a meta não é tornar os processos produtivos; a meta é tornar o sistema inteiro produtivo”. (Goldratt, 1997, pag. 146). Registra-se, que na entrevista do Professor Gregory Howell5, este, reporta a Glen Ballard, que afirmou “No dia a dia do trabalho, às vezes eu achava que podia melhorar a produtividade de um projeto. Eu conseguia melhorar a produtividade de uma ou outra atividade ou tarefa, mas o resultado final do projeto saia ainda pior. Eu não conseguia explicar isso. Não parecia lógico”. 4

- Softwares de planejamento mais utilizados – Primavera e MSProject. Professor Howell um dos fundadores e diretor do Lean Construction Institute (LCI), relata fatos na entrevista realizada em 2012 sobre o artigo “A teoria base do Gerenciamento de Projetos esta Obsoleta”, publicada na revista Mundo PM em dezembro de 2014. 5

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A Teoria das Restrições explica este fato, considerando-se que, o gargalo é o primeiro processo em um fluxo que está com produtividade abaixo da necessidade, ele deve ser ajustado à demanda de mercado. Os demais processos poderão estar mais folgados e isto não tem maior importância, é apenas a realidade, significando o que o gargalo produz em uma hora é o equivalente ao que o sistema produz em uma hora – (Goldratt, 1997, página 181), e uma hora perdida nele, é uma hora perdida no sistema inteiro. A Figura 7 a seguir, simula um fluxo de um projeto qualquer e cuja finalidade sempre é a geração de riqueza para todas as partes interessadas, e esta manifestação de riqueza se dá de inúmeras formas, seja pela obtenção de um lucro monetário, a outras, tais como, reconhecimento, valorização, bem-estar e etc., dependendo da natureza e finalidade do projeto.

Exemplificando com a simulação de um projeto representado pelo fluxo da Figura 7, e, considerando, que tenha de ser produzido dez unidades de blocos em dois meses, a presente abordagem determina que cada processo deverá processar cinco unidades por mês, iniciandose com o processo de engenharia, liberando em seguida os cinco blocos para a fase seguinte, e assim por diante, conforme figura 8:

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No 1º mês, os cinco blocos entregues pela engenharia deveriam passar para o processo seguinte, e assim por diante, contudo, imagine que uma greve inesperada no porto de desembarque, inviabilizou o desembaraço aduaneiro de componentes de um dos blocos, e assim, apenas 4 blocos foram entregues para a fase de construção e montagem. Imagine ainda que, chuvas excessivas e a quebra de um guindaste, somente possibilitou a conclusão de três blocos na fase de construção, resultando que, apenas três foram passados para os processos seguintes sem maiores problemas, contudo, dois blocos ficaram retidos, conforme figura 9:

A análise da figura 9 demonstra que o 2º processo se apresenta como uma restrição denominada gargalo, pois nenhum processo seguinte poderá fazer mais do que 4 blocos. Com os problemas ocorridos no 3º processo, limitou-se a possibilidade de ganho relativo com a entrega de apenas 3 blocos no final do primeiro mês. Ativando-se o fluxo (realizado/previsto), 100% de execução no primeiro processo, 80% no segundo e 60% nos demais, permanecendo dois blocos retidos, e do ponto de vista de gestão, o primeiro mês assinala graves problemas de execução, exigindo plano de contingência imediato, conforme a figura 10:

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A todo instante, as produções planejadas deverão estar alinhadas com as previstas, resultando sempre em 100%6. Caso seja inferior a 100%, a situação deverá ser analisada e readequada, conforme demonstrado na figura 10, onde apenas três blocos poderiam ser concluídos as entregas e realizado o ganho. Este é ponto importante a ser considerado, pois a retenção de blocos impede o prosseguimento dos trabalhos conforme planejado, levando a atrasos, gerando maiores custos e eventualmente, a aplicações de penalidades contratuais. Simulando que no segundo mês após liberado o componente retido na alfândega, cessado as chuvas e recuperado o guindaste, a produção necessária para o último mês contratual, exigirá esforço adicional, para garantir a viabilidade de se produzir 7 blocos. Considerando-se que, o plano de contingenciamento proporcionou a execução de todos os blocos no 2º mês, resulta então, a situação ilustrada na figura 11:

Resumindo, a técnica aqui demonstrada, pode ser facilmente utilizada com ajuda de software7 visando identificar pontos que necessitam de intervenção urgente e prioritária, em uma incansável caça à gargalos e restrições e conclui-se que é, indiscutível, a necessidade de se agir de forma imediata e precisa nas causas dos atrasos, visando a manutenção do prazo e consequentemente a materialização das metas estratégicas.

3.4 – SEGURANÇA DA CONSTRUÇÃO E MONTAGEM As obras com elevado grau de complexidade, requerem a utilização de técnicas especiais de controle, para alguns temas considerados difíceis e com potencial de proporcionar severos danos ao empreendimento e ao contrato, caso ocorram determinados tipos de problemas durante a fase de construção e montagem.

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Alinhamento entre executado e planejado, refere-se que, em qualquer momento, os avanços físicos realizados devem ser iguais ou próximos aos previstos, ou seja, A = AR / AP ≈ 100%, onde admite-se como razoável, uma variação de ±2% na Curva “S” Geral do Projeto (98% ≤ A ≤ 102%). 7 - Software “EasyFlow’ para Gestão Executiva de Projetos e Portfólios (uso simultâneo em múltiplos projetos).

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Tais temas, classificáveis como Gerenciais e Operacionais, devem ser submetidos a um gerenciamento cuidadoso e detalhado através de um “Comitê” especifico e afeto ao tema, visando minimizar a possibilidade de erros de qualquer espécie durante a fase de gerenciamento do projeto. Na área Gerencial sobressaem os “movimentos grevistas”, “atos de vandalismos”, “denuncia contratual”, etc. e na área Operacional, destaca-se a realização do “backfeed” (alimentação com energia em alta tensão de origem externa para a realização de testes na subestação, transformadores e painéis elétricos), “first fire” (inicialização de turbinas a gás), “steam blow” (sopro de vapor em alta pressão para testes de estanqueidade nos componentes de caldeiras, ou de turbinas a vapor), onde outros temas poderão surgir, decorrência do tipo de empreendimento, contudo, são situações que um fato ou ato inadequado pode gerar perdas de vidas e elevados prejuízos financeiros. Os diversos “Comitês” devem ser constituídos com todos os profissionais da equipe que tenham participação no tema em questão, e estes se reunião periodicamente avaliando o progresso físico com base no próprio planejamento existente, e nos relatos de eventuais problemas que possam estar acontecendo. A ordem de partida da operação somente será autorizada pelo Gerente de Projetos, quanto todos os participantes e responsáveis pelas diversas disciplinas, garantirem que a sua parte está ok e liberada. Qualquer um que declare que não está adequadamente preparado para o início das atividades, será motivo para impedimento da ação de partida. De um modo geral um comitê deverá ser formado por profissionais que sejam indispensáveis ao seu funcionamento, onde a Figura 12 a seguir, ilustra um comitê genérico e abrangente:

A seguir na figura 13, apresenta-se um exemplo das diversas disciplinas que participam de uma operação de “steam blow” de uma caldeira, limitando-se este grupo entre 8 a 15 profissionais,

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reiterando-se que, basta um dos participantes apresentar algum tipo de problema para que não seja emitida a liberação da operação pelo Gerente de Projetos.

Resumindo, este tipo de procedimento objetiva assegurar a máximo confiabilidade, para que a operação transcorra em absoluta normalidade e segurança, preservando-se vidas e patrimônio.

3.5 – SEGURANÇA ECONÔMICO-FINANCEIRA O sucesso do gerenciamento do projeto concretizando uma entrega de acordo com o projeto, com a qualidade requerida e no prazo contratual, será considerado sucesso absoluto se os resultados econômico-financeiros estiverem de acordo, ou melhores que os previstos pelos acionistas. Para assegurar este resultado, é importante o exercício de uma administração contratual estruturada em oito ferramentas, de forma a manter controle das variações adversas, que possam ocorrer na fase de construção e afetarem a economia prevista no contrato, contudo, é necessário começar pela apresentação de alguns conceitos e definições. • • •

Contrato – Significa “convenção”, “pacto”, ou acordo de vontades”, que obrigam as partes, onde nenhuma dela pode, unilateralmente, extinguir ou alterar o que nele está disposto. Princípio da força obrigatória – “Pacta Sunt Servanda”, significa que o contrato é imutável e tem de ser cumprido, só podendo ser alterado por concordância das partes. Teoria da Imprevisão – “Rebus Sic Standibus”, significa que a força obrigatória é válida se estiverem mantidas o estado das coisas conforme a ocasião da assinatura do pacto. Caso ocorram, no decurso de sua execução alterações das condições pactuadas, por 12

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razões imprevisíveis ou previsíveis, mas de consequências inimagináveis, caracterizando “alea econômica extraordinária”, o pacto pode ser rompido pela parte prejudicada, ou ajustado em comum acordo entre as partes para o enfrentamento das novas condições existentes. “Álea Econômica Extraordinária: “São acontecimentos futuros que desafiam todos os cálculos que as partes puderam fazer no momento da assinatura do contrato, pela impossibilidade normal de previsão e excessiva onerosidade para uma das partes, e que precisam ser divididas entre os contratantes” (Enciclopédia Saraiva de Direito, vol. 43, página 2 e 3). São quatro as condições que possibilitam identificar uma “álea econômica extraordinária”, sendo elas; i) trata-se de um contrato diferido no tempo; ii) fatos alheios à vontade das partes, alteraram substancialmente as condições existentes na ocasião da assinatura do contrato; iii) os fatos não eram passiveis de serem previstos na ocasião da contratação; iv) estes fatos causaram onerosidade para uma das partes e vantagem para a outra, caracterizando enriquecimento ilícito.

Ocorrendo variações imprevisíveis durante a execução de um projeto, que possam gerar onerosidade excessiva, torna-se imprescindível que esteja sendo mantido uma “Administração Contratual Estruturada”, conforme relacionado nas ferramentas constante na Figura 14 a seguir:

As recomendações gerais para uma Administração Contratual Estruturada eficaz podem ser melhor entendidas com as considerações a seguir: 13

1º. Cartas: Registro dos fatos adversos, em linguagem simples e objetiva, possibilitando o entendimento do tema por terceiros não familiarizados com o projeto; 2º. Atas de Reuniões: Observar oportunidade de realizações registrando todos os fatos adversos e defesa de fatos controversos e apresentados pela outra parte; 3º. RDO – Relatório Diário de Obra: São relatos informando condições climáticas, recursos disponíveis, serviços realizados com respectivos avanços físicos, e declaração de fatos adversos; 4º. Movimentação dos Desenhos: Controle das datas de chegada e análise crítica solicitando informações sobre erros detectados, falhas ou incoerência nos desenhos, e etc. registrando-se a antecedência da entrega dos desenhos com as datas das execuções dos serviços respectivos conforme cronograma, e se estão obedecendo as condições contratuais; 5º. Ocorrências de Perdas: Registro de todas as perdas decorrentes da responsabilidade da outra parte, identificando o responsável, qualificando o tipo de perda, identificando as atividades afetadas, contabilização das perdas com recursos transferidos ou imobilizados, determinação do impacto no cronograma e compilação da documentação afeta ao problema; 6º. “Disruption”: Compilação de todas as perdas, acrescidas das perdas com o impacto no atraso do cronograma e pode ser assim definido – “Expressão inglesa que representa “rompimento” generalizado das bases fundamentais de um acordo, sujeitos à influência permanente de variabilidades imprevisíveis ou previsíveis, porém de consequências incalculáveis, levando a sua execução a um estado de caos e desordem de tal magnitude, que gera desequilíbrio econômico-financeiro estabelecido na ocasião de sua criação. A ocorrência sistemática dos fatos aqui presentes, proporcionam onerosidade excessiva para uma das partes e consequentemente, enriquecimento para a outra” (definição do próprio autor);

7º. Planos de Recuperação/Aceleração: Caracterizado algum atraso, é absolutamente necessário que seja implementado um plano de contingenciamento para recuperação do prazo, ou o impedimento que ele venha a ocorrer, e observa-se, que independentemente de quem seja o responsável pelo atraso, é demonstrável que sempre esta providencia será melhor do que admitir e permitir o atraso. 8º. “Termination: ” - Caso ocorra elevada inadimplência da outra parte, e vislumbrando-se ameaça de prejuízo generalizado, é recomendável que a parte prejudicada, se bem fundamentada com base no contrato e na legislação em vigor, denuncie o contrato, objetivando atenuar o prejuízo até então contabilizado. Se houver previsão contratual, pode ser requisitado arbitragem pela parte prejudicada, ou se recorrer à justiça comum. A sistemática utilização destas ferramentas através do software “PLANNER ACE”, facilita estabelecer as condições para a manutenção do equilíbrio econômico-financeiro, sem o qual, mesmo que a execução do projeto atenda todas as condições de qualidade e prazo, pode ocorrer insatisfação por prejuízos causados,

4. CONCLUSÃO A presente abordagem considerando estes cinco pontos e aqui denominados como “aspectos de segurança empresarial”, objetiva assegurar eficácia na condução dos projetos em áreas de grande sensibilidade e importância, seja pela manutenção do prazo, na proteção da ec 14

onomia do contrato, na confiabilidade do projeto de engenharia, nas salvaguardas preservandose vidas e patrimônio, assegurando e melhorando os resultados previstos, onde tais fatores afetam diretamente as empresas nas questões universais de sobrevivência e crescimento. A Figura 15 a seguir, ilustra as fases deste processo, iniciando-se com o Planejamento Estratégico, o Alinhamento da equipe e uma execução cuidadosa e segura.

5. BIBLIOGRAFIA Robert S. Kaplan e David P. Norton/1992 BSC – Balanced Scorecard - 1992 Goldratt, Eliyahu M., e Cox, Jeff/1997 A Meta: Um processo de melhoria continua - Editora Educator, 1997. Kendall, Gerald I. Visão Viável – Transformando Faturamento em Lucro Líquido - Bookman, 2007. Koskela, Lauri e Howel, Gregory /2012 Artigo, “A teoria base do Gerenciamento de Projetos esta Obsoleta” / PMI - Seattle 2002 Entrevista de João A. Petrocelle Carvalheiro e Debora Correa da Silva / 2012. Publicado na Revista Mundo PM em dezembro de 2014. Carvalhal, Celia Regina/2007 Estresses em Gerenciamento de Projetos - Brasport, 2007 Frederico, José Gomes/2014 – TCC/ Curso Pós-MBA/FGV-2014 “Como minimizar atrasos no cronograma de implantação de um portfólio de projetos?" Aplicação do Software “EasyFlow” na Gestão Executiva de Portfólio de Projetos. 15