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ESTUDOS ORGAN IZAC ION AIS: Abordagem Humanista
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG DEPARTAMENTO DE ESTUDOS DA ADMINISTRAÇÃO – DEAd COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD
Coleção Educação a Distância
Série Livro-Texto
Marivane da Silva
ESTUDOS ORGANIZACIONAIS: Abordagem Humanista
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil 2009
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EaD 2009, Editora Unijuí Rua do Comércio, 1364 98700-000 - Ijuí - RS - Brasil Fone: (0__55) 3332-0217 Fax: (0__55) 3332-0216 E-mail:
[email protected] www.editoraunijui.com.br
Marivane da Silva
Editor: Gilmar Antonio Bedin Editor-adjunto: Joel Corso Capa: Elias Ricardo Schüssler Designer Educacional: Liane Dal Molin Wissmann Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa: Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)
Catalogação na Publicação: Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
S586e
Silva, Marivane da. Estudos organizacionais : abordagem humanista / Marivane da Silva. – Ijuí : Ed. Unijuí, 2009. – 122 p. – (Coleção educação a distância. Série livro-texto). ISBN 978-85-7429-819-1 1. Administração. 2. Organizações. 3. Comportamento humano. 4. Paradigma humanista. 5. Desenvolvimento organizacional. I. Título. II. Título: Abordagem humanista. III. Série. CDU : 658 658.3
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Sumário
ESTUDOS ORGAN IZAC ION AIS: Abordagem Humanista
CONHECENDO A PROFESSORA ...............................................................................................5 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................7 UNIDADE 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO DO PARADIGMA HUMANISTA .............................9 Seção 1.1 – Retrospectiva do Paradigma Estrutural e Apresentação do Paradigma Humanista ........................................................... 10 Seção 1.2 – Contexto Social da Época ...................................................................................... 22 Seção 1.3 – Críticas aos Tecnicistas ........................................................................................... 24 Seção 1.4 – Desenvolvimento: um olhar para o desenvolvimento humano ......................... 25 UNIDADE 2 – PARADIGMA HUMANISTA ............................................................................. 27 Seção 2.1 – Origem do Paradigma Humanista ......................................................................... 28 Seção 2.2 – Contribuições dos Teóricos ao Paradigma Humanista ....................................... 34 Seção 2.3 – Críticas Gerais ao Paradigma Humanista ............................................................ 38 Seção 2.4 – Teorias de Transição ................................................................................................ 40 UNIDADE 3 – PARADIGMA COMPORTAMENTAL .............................................................. 43 Seção 3.1 – Origem do Paradigma Comportamental ............................................................... 43 Seção 3.2 – Contribuições do Paradigma Comportamental ................................................... 45 Seção 3.3 – Críticas ao Paradigma Comportamental .............................................................. 49 UNIDADE 4 – TEMAS DECORRENTES DO PARADIGMA COMPORTAMENTAL ........ 51 Seção 4.1 – O Indivíduo nas Diferentes Abordagens da Gestão............................................ 51 Seção 4.2 – Grupo e Equipe ........................................................................................................ 61 Seção 4.3 – Motivação ................................................................................................................. 67 Seção 4.4 – Comunicação ............................................................................................................ 78 Seção 4.5 – Liderança, Poder e Autoridade ............................................................................... 83 Seção 4.6 – Conflitos e Negociação ........................................................................................... 87 3
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UNIDADE 5 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL .................................................99 Seção 5.1 – Origem, Conceitos, Pressupostos, Técnicas e Modelo de DO ...........................99 Seção 5.2 – Apreciação Crítica do D.O ................................................................................... 110 Seção 5.3 – Ressignificação do Trabalho e da Gestão ........................................................... 111 REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 119
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Conhecendo a Professora
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MARIVANE DA SILVA Natural de Jóia/RS, tenho 34 anos e moro em Ijuí desde 1989, quando concluí o primeiro grau. O segundo grau cursei na Escola Estadual de 2º grau Ruy Barbosa. Em 1993 ingressei na Universidade Regional do Noroeste do Estado do RS – Unijuí para cursar Administração de Empresas. Iniciei minhas atividades profissionais na Unijuí, em 1994, como técnico-administrativo e de apoio no Departamento de Estudos da Administração, atuando na área administrativa. Em 1998 cursei minha Pós- Graduação lato sen su e m Gerenciamento de Micro e Pequenas Empresas, modalidade a distância, na Universidade Federal de Lavras – Ufla/MG. Foi uma experiência única em termos de metodologia, aprendizado e socialização de experiências com uma grande diversidade de profissionais, que buscam agregar conhecime ntos pe la i nte gração multidisciplinar. A partir de 2000 tive a oportunidade de participar do Conselho Regional de Administração – CRA/RS e decidi pela filiação. A partir deste período também integrei a discussão realizada na Associação dos Bacharéis em Administração de Ijuí (Abaí/RS). Em 2002 fiz concurso para docente colaborador horista ao Departamento de Estudos de Administração, tendo minha inserção acadêmica no curso de Administração da Unijuí, com atuação nas áreas de Estágios e Teorias da Administração. Ingressei no Mestrado em Desenvolvimento da Unijuí em 2005, no qual a dissertação intitulada “O egresso como parceiro institucional numa Universidade Regional: o caso da Unijuí” tratou da relação universidade – sociedade, com a obtenção do título de mestre em Desenvolvimento em 2007. 5
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Minha experiência administrativa consolidada na Pós-Graduação do Departamento de Estudos da Administração (DEAd) habilitou assumir o cargo de assessora da Vice-Reitoria de PósGraduação, Pesquisa e Extensão (VRPGE), em 2005. Em 2006 assumi a função de secretária dos Conselhos da Universidade, cuja função é realizar estudo preliminar e preparar o expediente dos assuntos a serem submetidos à análise e discussão dos órgãos colegiados superiores da Fundação de Integração, Desenvolvimento e Educação do Noroeste do Estado do RS (Fidene) e da Universidade Regional do Noroeste do Estado do RS (Unijuí): Assembléia Geral, Conselho Curador, Presidência, Conselho Diretor; Conselho Universitário (Consu) e Conselho de Gestão. Tenho conciliado minhas atividades acadêmicas e administrativas, o que me permite ter uma interação maior com os diversos públicos da Universidade e construir uma caminhada profissional na academia. Na Unijuí constituí minha formação acadêmica e profissional. Na instituição consolido minhas experiências de docência nos cursos de tecnólogos em Gestão Comercial, Gestão de Cooperativas, Gestão Pública, Marketing e Processos Gerenciais (modalidade EaD) e bacharelado em Administração (no presencial e na EaD). Espero poder contribuir para a construção do seu conhecimento nesta sua caminhada!
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Introdução
ESTUDOS ORGAN IZAC ION AIS: Abordagem Humanista
Estudos Organizacionais: abordagem humanista é um componente curricular cujo foco central de discussão são as pessoas, a partir do estudo do comportamento humano nas organizações. Trata-se do segundo caderno com enfoque específico a ser discutido no rol de componentes que compõem o currículo de formação profissional. No primeiro caderno tratamos da abordagem estrutural, cuja centralidade está na racionalidade funcional (tarefas e estrutura) – nas concepções clássicas de Administração e de Gestão. Neste segundo caderno tratamos da abordagem humanista, cuja discussão trata do paradigma humanista, comportamental e demais abordagens decorrentes deste modelo de gestão, e ainda, do modelo de desenvolvimento organizacional. O paradigma humanista foca as pessoas, considerando sua história, seu tempo e seu espaço específico, estudando o indivíduo enquanto sujeito de um processo em construção dentro das teorias administrativas, teorias organizacionais e, mais recentemente, dos estudos organizacionais. Essa discussão perpassa as contribuições multidisciplinares das áreas de Ciências Sociais, da Psicologia, da Sociologia e da Antropologia. Fazer uma reflexão mais aprofundada dos indivíduos com o olhar dos estudos organizacionais implica empreender uma viagem na própria história da Administração e, com base em autores clássicos e contemporâneos, proporcionar uma orientação mais específica ao processo de aprendizagem a partir da abordagem humanista. Para tanto, o presente livro está dividido em cinco unidades: A Unidade 1 tem como propósito situá-lo na viagem que você está fazendo para consolidar seus conhecimentos, habilidades e atitudes, à formação profissional. Os estudos organizacionais, focam a discussão de três abordagens – estrutural, humanista e, integrativa e modelos emergentes. A partir deste texto vamos ajudá-lo a resgatar o que aprendeu na abordagem estrutural e abrir o caminho para o estudo das contribuições da abordagem humanista. Na Unidade 2, apresento o paradigma humanista, desde sua origem até as críticas, de forma a compreender suas contribuições e as razões do surgimento do paradigma comportamental. Já a Unidade 3 trata do paradigma comportamental, que representa o reflexo da necessidade sentida pelos clássicos de um aprofundamento teórico-prático do que havia sido descoberto no paradigma humanista, desenvolvendo-o a partir da apresentação das suas origens, contribuições e críticas. 7
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A Unidade 4 focaliza as diferentes abordagens ou temas emergentes decorrentes dos estudos realizados no paradigma comportamental. Sabemos que não é possível esgotar todas as contribuições dadas pelos clássicos e também pelos autores contemporâneos aos temas, mas esperamos, a partir desta abordagem específica realizada em cada seção, apresentar o caminho para o estudo. Aqueles que desejarem aprofundar seus conhecimentos encontrarão nas indicações bibliográficas o caminho para assim o fazerem com propriedade. Como este caderno está centrado nas pessoas, não poderia deixar de propiciar uma reflexão sobre o indivíduo nas diferentes abordagens da gestão. Em seguida apresenta-se uma pequena discussão teórica de grupo e equipe, de motivação, de comunicação, de liderança, poder e autoridade, conflitos e negociação. Por fim, na Unidade 5, vamos aprender sobre o Desenvolvimento Organizacional, mais conhecido como DO, tendo presente sua significação de mudança planejada no mundo da gestão. Ofereceremos, ainda, na última seção, uma discussão sobre a ressignificação do trabalho e da gestão propiciada pelas próprias mudanças que ocorreram ao longo da história da Administração, não apenas como conseqüência de uma aplicação de um modelo de gestão. O livro ainda apresenta as referências bibliográficas que deram sustentação teórica para sua elaboração, cuja representação significou uma releitura reflexiva das origens do tema estudado, em contraponto com a nova visão contemporânea do século 21. Precisamos estar conscientes, no entanto, de que não esgotamos neste material todas as contribuições que os estudos organizacionais nos proporcionam enquanto profissionais ou gestores de organizações. Como comentamos anteriormente, significa o começo de uma caminhada aos estudos e um caminho para sua iniciação. Da mesma forma, esperamos a partir deste livro atingir o objetivo de dar as diretrizes para que você consiga, de forma tranqüila, iniciar seus estudos e despertar o seu interesse na busca de aprofundar o tema que se refere ao estudo da abordagem humanista, e propiciar a base para seguir na sua caminhada, ao estudo da abordagem integrativa e modelos emergentes. Que sua viagem ao estudo do paradigma humanista seja prazerosa e instigante, despertando em você o espírito pesquisador! “O assunto mais importante do mundo pode ser simplificado até ao ponto em que todos possam apreciá-lo e compreendê-lo. Isso é – ou deveria ser – a mais elevada forma de arte” (Charles Chaplin).
Inspirado em Charles Chaplin, inicie sua leitura!
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Unidade 1
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CONTEXTUALIZAÇÃO DO PARADIGMA HUMANISTA OBJETIVOS DESTA UNIDADE: • Apresentar quais são os paradigmas tratados na abordagem humanista, a partir da seqüência lógica do componente curricular – Estudos Organizacionais: abordagem estrutural. • Compreender o contexto histórico da época e os elementos que conduziram ao avanço dos estudos organizacionais.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE Seção 1.1 – Retrospectiva do paradigma estrutural e apresentação do paradigma humanista Seção 1.2 – Contexto social da época Seção 1.3 – Críticas aos tecnicistas Seção 1.4 – Desenvolvimento: um olhar para o “fator humano”
Para estudar o paradigma humanista vamos dar seqüência à lógica iniciada no componente Estudos Organizacionais: abordagem estrutural, em que adotamos os paradigmas explicitados por Nogueira (2007), Motta e Vasconcelos (2002), Motta (1998), Reed (1993 apud Clegg; Hardy; Nord, 1998) e Morgan (1996) para compreender a Administração e a Gestão. Neste sentido, a Unidade 1 está subdividida em quatro seções e após estudá-las você deverá entender quais foram os avanços dos estudos organizacionais, considerando o contexto histórico e o foco das “pessoas”.
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Eficiência É a melhor utilização dos recursos e ênfase nos processos.
Seção 1.1 Retrospectiva do Paradigma Estrutural e Apresentação do Paradigma Humanista Vamos resgatar os paradigmas de Nogueira (2007), Motta e Vasconcelos (2002), Motta (1998), Reed (1993 apud Clegg; Hardy; Nord, 1998) e Morgan (1996) para que você possa se situar ao longo dos seus estudos no recorte da abordagem humanista. Você lembra o que significa paradigma? “Paradigma é uma forma de ver o mundo. É um padrão. Ele informa às pessoas como analisar e interpretar fatos, eventos ou determinadas situações” (Araújo, 2001, p. 45).
A proposta de Nogueira para explicar os paradigmas de Administração está dividida em dois blocos: a) os pilares da formação do pensamento administrativo e organizacional denominado “paradigmas formadores da Administração”, fundamentados nas dimensões técnico-administrativa, psicossocial e organizacional; b) os “paradigmas contemporâneos da Administração”, que tratam da passagem de um sistema organizacional mecânico e fechado para um sistema adaptativo, flexível e aberto. Os paradigmas formadores são fundamentais para entender o objeto da Administração e da gestão em um período que vai do início até a primeira metade do século 20, quando ocorre a consolidação e o declínio da segunda Revolução Industrial, enquanto os paradigmas contemporâneos se desenvolveram na segunda metade do século 20 até os dias de hoje, em que se verificam a emergência e a consolidação da terceira Revolução Industrial. Com base no que Nogueira (2007, p. 107) chamou de matrizes foi possível construir uma “visão relativamente consensual do significado da Administração e da gestão”. A formação do conhecimento administrativo se deu pelos paradigmas que enfatizam: a) os aspectos técnicos e administrativos (meios de produção, sistemas de controle, metas e objetivos, eficiência e produtividade, etc.), que remetem às premissas econômicas, técnicas e racionais de seus fundadores no início do século 20; 10
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b) o entendimento da organização no contexto social, econômico e político do pós-guerra (Segunda Guerra Mundial), que discute e complementa os paradigmas anteriores, constituindo-se no período de maior estruturação e burocratização das organizações nas sociedades capitalistas e socialistas; c) os elementos psicológicos, pessoais e sociais (como comportamentos, atitudes, formas de re lacionamento no trabalho, grupos informai s, motivação e li derança), que complementam o paradigma técnico-administrativo com experiências e propostas desenvolvidas a partir da década de 30 do século 20; d) as mudanças estruturais e os valores da sociedade – chamada de sociedade das organizações. Neste contexto, a noção de homem organizacional ganha espaço na teoria da Administração e o indesejável conflito de interesses dos paradigmas anteriores passa a ser encarado como natural e administrável. O homem organizacional é aquele que tem capacidade de formar uma visão múltipla e integrada das organizações e de ter habilidade nos relacionamentos interno e externo das diversas modalidades da organização. Em síntese, vamos apresentar no Quadro 1 a matriz dos paradigmas.
Paradigma técnicoadministrativo Paradigmas formadores da Administração (como tudo iniciou)
Paradigma humanista e comportamental
Paradigma organizacional Paradigma sistêmico e estratégico
Paradigmas contemporâneos da Administração (evolução atual)
Paradigma da qualidade e da participação
Paradigma da reestruturação flexível
Composto pelas contribuições de Taylor, Ford e Fayol Formado pelas contribuições iniciais de Elton Mayo e pelas abordagens psicológicas e sociais que influenciam as noções de motivação e liderança. Constituído pelas teorias e pelo estudo do poder, das modalidades e da dinâmica das organizações – Weber, Etzioni, Blau e Scott. Composto pela teoria dos sistemas, pela Administração estratégica e pela abordagem sociotécnica. Formado pela Administração da qualidade total, pela Administração participativa e pelo modelo japonês de Administração, que sintetizou de forma eficaz as duas noções no que se refere a resultados operacionais para o mundo global dos negócios. Originado fundamentalmente da extensão do modelo japonês para o mundo por meio da reestruturação produtiva, da busca da flexibilidade organizacional e da competitividade como diretriz estratégica.
Quadro 1: Paradigmas da Administração Fonte: Nogueira (2007, p. 106).
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Simbólica É todo signo que a convencionalidade predomina possui uma relação símbolo, entendido como um elemento essencial do processo de comunicação, encontrando-se difundido pelo cotidiano e pelas mais variadas vertentes do saber humano. Exemplo disso é a paz mundial e a pomba da paz. A convenção fez da imagem semelhante a uma pomba branca um símbolo de paz. De acordo com a semiótica podemos resumir símbolo como alguma coisa que representa algo para alguém. Disponível em: . Acesso em: 12 mar. 2009.
Dialética É a arte de raciocinar; lógica; arte de argumentar ou discutir; argumentação dialogada. Disponível em: . Acesso em: 10 jan.2009.
A visão global dos paradigmas permite ampliar seu entendimento e fazer o recorte ao objeto de estudo – paradigma humanista e comportamental. Salienta-se que a ênfase deslocase da recompensa material para a recompensa social e simbólica, sem uma ruptura drástica, como do paradigma técnico e administrativo. O trabalhador passa a ser visto como pessoa, com necessidades que incluem relações interpessoais, o sentir-se bem no grupo e o reconhecimento social. Nesta fase se percebe uma evolução com relação ao trabalho e à natureza humana, ou seja, o comportamento individual passa a se adaptar ao comportamento organizacional. O conflito entre capital e trabalho passa a ser administrável e repercute numa mudança nas relações de trabalho, mais especificamente nas formas de recompensas, aliando aos aspectos materiais também os aspectos simbólicos de reconhecimento, atitude e comportamento. Já a proposta de Motta e Vasconcelos (2002) para estudar a evolução do pensamento administrativo dá-se a partir das Escolas de Administração. Estes definem a Teoria das Organizaçõe s como um “mosai co” qu e e volui para os e studos organizacionais e preocupam-se em explicitar a evolução gradual das concepções sobre o homem, a organização, o meio ambiente e sua complexidade ao longo dos tempos. Os autores entendem que a classificação do conhecimento em Escolas de Administração nos permite visualizar cronologicamente as etapas de sua evolução e ter claro que as escolas são complementares, pois evoluem a partir das críticas e de novas pesquisas empíricas que proporcionam um aperfeiçoamento a partir da evolução dialética. Na obra Teoria Geral da Administração (Motta, 1998) os pilares do pensamento administrativo foram divididos por três enfoques: a) prescritivos;
b) explicativos; c) prescritivo-
explicativo, explicitados na obra revisada e reeditada de Motta e Vasconcelos (2002) e também revisada por Nogueira (2007). 12
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Cabe destacar que Motta e Vasconcelos revisam a primeira edição em 2002 e ressaltam que os enfoques explicativos tratam de teorias formuladas com base em pesquisas empíricas – observações práticas; já os enfoques prescritivos são abordagens que propõem técnicas e ferramentas, visando a solucionar problemas específicos. Para delimitar os movimentos das Escolas de Administração, Motta (1998) definiu cinco categorias de análise teórica: 1) a concepção da organização; 2) as relações entre Administração e empregados; 3) sistemas de incentivos ou recompensas; 4) a concepção da natureza humana, e 5) os resultados. Administração Científica e Clássica
Teoria Burocrática
Relações Humanas
Estruturalismo
Comportamental
Teoria dos Sistemas
Teorias da Contingência
Foco/enfoque
Prescritivo
Padronizada
Prescritivo
Explicativo
Explicativo
Explicativo
Prescritivo e Explicativo
1) Conceito da Organização
Formal
Formal
Informal
Mista
Cooperação
Sistema Aberto
Situacional e variável
2) Relação 3) Empresa – Trabalhador
Identidade de Interesses
Mecanicista e normativa
Identidade de Interesses
Conflito Inevitável
Conflito Inevitável
Conflito de papéis sociais
Conflito variável
4) Incentivos e Recompensas
Materiais
Materiais
Sociais
Mistas
Mistas
Mistas
Variáveis
5) Conceito de Homem
Econômico
Burocrata
Social
Organizacional
Administrativo
Funcional
Situacional
6) Resultados
Máximos
Máximos
Máximos
Máximos
Satisfatórios
Máximos
Variável
Quadro 2: Escolas de Administração e suas características Fonte: Adaptado de Nogueira (2007, p. 111).
É importante ter claro que não existe uma única forma de estudar e analisar os paradigmas da Administração. Iniciamos os estudos adotando a lógica de Nogueira (2007), depois a divisão proposta por Motta (1998), Motta e Vasconcelos (2002), e mais adiante, apresentamos as percepções mais críticas e complexas propostas por Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998) e Morgan (1996). Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998), em sua proposta, revela que os modelos interpretativos formam o campo intelectual de conflitos históricos em que a análise organizacional se desenvolveu. “Um campo que deve ser mapeado e atravessado levando-se em consideração as inter-relações entre os fatores processuais e contextuais em torno dos quais a área emergiu” (p. 66). O modelo de metanarrativas interpretativas proporcionou o desenvolvimento dos estudos organizacionais, principalmente pela relação dialética construída com os processos históricos e sociais da época. 13
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A discussão inicia-se a partir do modelo de metanarrativas ou narrativas analíticas em análise organizacional (Quadro 3) por meio das quais o campo de estudos organizacionais é “constituído enquanto prática intelectual dinâmica, permeada de controvérsias teóricas e conflitos ideológicos em torno da questão de como a “organização” pode e deve ser ” (Reed, 1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 66). Modelo de metanarrativa interpretativa
Problemática principal
Racionalidade
Ordem
Integração
Consenso
Mercado
Liberdade
Poder
Dominação
Conhecimento
Controle
Justiça
Participação
Perspectivas ilustrativas/exemplos Teoria das organizações clássicas, administração científica, teoria da decisão, Taylor, Fayol e Simon. Relações humanas, neo-RH, funcionalismo, teoria da contingência/sistêmica, cultura corporativa, Durkheim, Barnard, Mayo, Parsons.
Transições contextuais De Estado guardanoturno a Estado industrial. De capitalismo empresarial a capitalismo de bemestar.
Teoria da firma, economia institucional, custos de transação, teoria da atuação, dependência de recursos, ecologia populacional, teoria organizacional liberal.
De capitalismo gerencial a capitalismo neoliberal.
Weberianos neo-radicais, marxismo crítico-estrutural, processo de trabalho, teoria institucional, Weber e Marx. Etnométodo, símbolo/cultura organizacional, pós-estruturalista, pósfordista/moderno, Foucault, Garfinkel, teoria do ator-rede.
De coletivismo liberal a corporativismo negociado. De industrialismo/ modernidade a pósindustrialismo/pósmodernidade. De democracia repressiva a democracia participativa.
Ética de negócios, moralidade, democracia industrial, teoria participativa, teoria crítica, Habermas.
Quadro 3: Metanarrativas propostas por Reed (Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 65). Fonte: Clegg, Hardy e Nord (1998, p. 65).
SAIBA MAIS: Para aprofundar mais seus estudos e obter orientações teóricas sugiro a leitura das obras: • Clegg, S. R.; Hardy, C.; Nord, W. R. (Orgs.). Handbook de Estudos Organizacionais: modelos de análise e novas questões em estudos organizacionais. Vol. 1. São Paulo: Atlas, 1998. • Clegg, S. R.; Hardy, C.; Nord, W. R. (Orgs.). Handbook de Estudos Organizacionais: ação e análise organizacionais. Vol. 3. São Paulo: Atlas, 2004.
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Em síntese, Michael Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 46-47) é mentor das metanarrativas interpretativa como um modelo e uma explicitação de discursos éticos que moldam o desenvolvimento histórico da teoria das organizações. Sucintamente vamos apresentar as idé ias centrais do que é trabalhado nas metanarrativas de Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998) a partir do Quadro 4. Modelo de metanarrativa interpretativa
Problemática principal
Apresentação das idéias principais
Racionalidade
Ordem
Aborda a perspectiva das organizações como instrumentos racionais.
Integração
Consenso
A redescoberta da comunidade e do lado orgânico e humanístico das organizações.
Mercado
Liberdade
Enfatiza o mercado, caracterizando a economia organizacional e a ecologia populacional.
Poder
Dominação
Conhecimento
Controle
Justiça
Participação
Revela as várias faces de poder ocultas em seus mecanismos ou dispositivos menos visíveis. A fusão do conhecimento e do poder. Ilumina os vieses institucionais que caracterizam todas as narrativas e teorizações. Destaca o poder disciplinar embutido nas microrotinas e microestruturas, mostrando como os significados que moldam nossas identidades, sejam como observadores ou participantes da vida organizacional, emanam desses microsistemas de poder. Foca as estruturas societais e institucionais que envolvem e permeiam as organizações, como a teoria institucional e a globalização, permitindo-nos reconectar o local e o global (...). O debate emerge nos pontos de interseção entre as narrativas.
Quadro 4: Apresentação das metanarrativas propostas por Reed Fonte: Elaborado com base em Clegg, Hardy e Nord (1998, p. 66).
Cabe destacar que este quadro oferece uma idéia geral do que é tratado na teoria das organizações pela visão das metanarrativas de Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998), porém vamos apresentar uma explicação mais detalhada daquelas que possuem relação direta com o foco de estudo deste componente curricular – uma abordagem humanística –, identificadas como sendo as metanarrativas de integração e poder. Analisando o contexto da sociedade organizacional podemos afirmar que houve um crescimento, representando avanços incríveis da ordem, do consenso, da liberdade e justiça e da possibilidade de, senão suprimir, pelo menos amenizar os índices da ignorância, coerção e pobreza.
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Racional Que se concebe segundo a razão. É ter na razão a única fonte de conhecimento e agir de acordo com o que se sabe por meio dela. Disponível em: . Acesso em: 12 mar. 2009.
Da mesma forma, se você voltar ao estudo da evolução dos paradigmas considerando o tipo de organização1 da sociedade, perceberá que as organizações foram racionalmente projetadas para resolver conflitos permanentes entre as necessidades organizacionais e individuais que vinham obstruindo o progresso social e evoluíram para uma racionalidade mais substantiva . Observando a linha do tempo do final do século 20 veremos que apresentou um contexto histórico e social em que as certezas
Racionalidade substantiva Está diretamente ligada à capacidade crítica que o homem tem para refletir sobre si mesmo e sobre suas ações. É exatamente esta capacidade de reflexão, de auto-observação e de avaliação da própria situação que permite ao homem estar constantemente a se reorganizar e a se preparar para enfrentar acontecimentos desconhecidos e imprevisíveis (...). A racionalidade substantiva implica o fato de que os indivíduos – portadores da razão – sejam os sujeitos do processo de aprendizagem (Caravantes, 2000, p. 60).
ideológicas e a efetividade técnica começam a ser questionadas. O foco dos estudos organizacionais científicos se expande ao se constatar a necessidade de inclusão de outro elemento fundamental no contexto da gestão.
Você sabe o que os críticos dos anos 30 e 40 apontavam e começaram a pesquisar?
Vamos auxiliá-lo nesta descoberta!
Os críticos, indignados com a “incapacidade da organização racionalística em resolver problemas de integração social e as implicações desse fato para a manutenção da ordem social em um mundo mais instável e incerto” (Reed, 1993 apud Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 69), provocam outros estudos. Os pesquisadores alertavam para o excesso de racionalismo que até então imperava nas organizações e para a necessidade prática e teórica de se criar uma alternativa ao estabelecimento da ordem social, com base na cooperação para o gerenciamento de um projeto organizacional. Neste modelo se preconizava a idéia de que as organizações deveriam combinar autoridade com o sentimento de comunidade entre seus membros, entendendo, portanto, que “a mis1
Retomar Quadro 1 da Unidade 2 da Série Livro-Texto Estudos Organizacionais: abordagem estrutural, 2009, p. 47.
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são da organização é não apenas prover bens e serviços, mas também criar o companheirismo” (Wolin, 1961, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 69). A Teoria de Relações Humanas ou paradigma humanista nasce a partir da identificação do isolamento social e dos conflitos como sintomas de uma patologia social. O conceito de sociedade e de organização eficaz que se consolida é: ( .. .) a qu el as cap az es d e fa cilita r e su st en ta r a re al id ad e sociopsicológica de cooperação espontânea e estabilidade social em face de mudanças econômicas, políticas e tecnológicas que ameaçam a integração do indivíduo e do grupo dentro de uma
Patologia (derivado do grego pathos, sofrimento, doença, e logia, ciência, estudo) é o estudo das doenças em geral sob aspectos determinados. Ela envolve tanto a ciência básica quanto a prática clínica, e é devotada ao estudo das alterações estruturais e funcionais das células, dos tecidos e dos órgãos que estão ou podem estar sujeitos a doenças. Disponível em: . Acesso em: 19 jun. 2009.
comunidade mais ampla (Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 70). Ideologia
Retomando, conlui-se que o pensamento que perpassava os estudos organizacionais naquele momento era baseado na crítica de que o racionalismo fornecia uma visão extremamente limitada e enganadora da realidade da vida organizacional e, mais, da superação da ênfase da ordem e do controle imposto mecanicamente, ao invés da integração, da interdependência e do equilíbrio, que deveriam estar presentes nos sistemas sociais em desenvolvimento orgânico. Surgiu, desta forma, um esforço científico para consolidar a idéia do consenso. Os estudiosos começavam a ter a percepção de que um sistema social facilitava a integração dos indivíduos em uma comunidade mais ampla, bem como a adaptação às condições técnico -soci ai s de mudança. E ss a i dé i a foi for m ulada por
É um conjunto de idéias, pensamentos, doutrinas e visões de mundo de um indivíduo ou de um grupo, orientado para suas ações sociais e, principalmente, políticas. A ideologia, segundo Karl Marx, pode ser considerada um instrumento de dominação que age mediante o convencimento (e não da força), de forma prescritiva, alienando a consciência humana e mascarando a realidade. Disponível em: . Acesso em: 12 mar. 2009.
Roethlisberger e Dickson (1939), que já concebiam a organização industrial como um sistema social operante, que busca o equilíbrio em um ambiente dinâmico. Salienta-se que esta concepção de organização como sistemas sociais voltados para as necessidades de integração e sobrevivência das organizações societárias maiores só foi reconhecida como modelo teórico no final dos anos 40 e começo da década de 50. Outra metanarrativa importante para o estudo da aborda-
Epistemológicas Que estuda a origem, a estrutura, os métodos e a validade do conhecimento; que se refere às bases que sustentam o conhecimento acerca do objeto de estudo.Disponível em: . Acesso em 12 mar. 2009.
gem humanística é a do poder, que representa as bases ideológicas e epistemológicas para uma teoria de organizações, que contrasta com os modelos anteriores: racionalidade, integração e mercado. 17
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Unitaristas Pregam a liberdade de cada ser humano para buscar a sua própria verdade e a necessidade de cada um buscar o crescimento espiritual sem a necessidade de religiões, dogmas e doutrinas. Disponível em: . Acesso em: 20 jun.2009.
A pe rspe ctiva do poder “questi ona os pre ssupostos unitaristas que são inerentes aos modelos racionalista, orgânico e de mercado, pois conceitua a organização como uma arena de interesses e valores conflitantes, constituída de luta de poder ” (Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 74). Este modelo é fundamentado na sociologia de dominação de Weber em sua análise da burocracia e, complementado pelas teorizações de poder que se inspiram no interesse de Maquiavel pela micropolítica do poder organizacional e no trabalho de Foucault. As análises baseadas em Weber enfatizam o caráter relacional do
Metáforas São artifícios para embelezar o discurso, mas seu significado implica um modo de pensar e uma forma de ver que permeia a maneira pela qual entendemos nosso mundo em geral (Morgan, 1996, p. 16).
poder como recurso ou capacidade distribuída de forma diferenciada e que, se empregado com o devido grau de habilidade estratégica e tática pelos atores sociais, produz e reproduz relações hierarquicamente estruturadas de autonomia e dependência (...). Assim, a análise weberiana da dinâmica e das formas de poder burocrático na sociedade moderna enfatiza a interação complexa que há entre a racionalização da sociedade e da organização, ambas reproduzindo estruturas institucionalizadas sob o controle de “especialistas” e “peritos” (p. 75, grifos do autor).
Exploradas um pouco mais as metanarrativas específicas desta abordagem, vamos agora revisitar o quadro das metáforas de Morgan (1996) e identificar quais delas representam a abordagem humanística. Lembramos que esta é apenas uma forma para pensar a evolução dos estudos organizacionais, já estudados com base em Nogueira (2007), Motta e Vasconcelos (2002), Motta (1998) e Reed (1993 apud Clegg; Hardy; Nord, 1998) e Morgan (1996).
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Metáforas
Fundamentos de sua dimensão
Mecânica
Sua base é a racionalidade instrumental, utiliza concepções mecânicas e o desenho organizacional é comparado à máquina. As pessoas são valorizadas pelas suas habilidades instrumentais. Na definição das características organizacionais dá ênfase aos conceitos de estrutura formal e tecnológica. A organização é avaliada pela eficiência e vista como um sistema fechado. Valoriza os objetivos operacionais específicos e os princípios organizacionais, ou, em outras palavras, a maneira de administrar.
Orgânica
As organizações são constituídas de partes mutuamente conectadas e dependentes para compartilhar uma vida em comum. Seu foco está em sua atividade vital, entendendo ser um sistema aberto, enfatizando as relações organização/ambiente e a continuidade da vida organizacional. Por ser considerada a organização uma entidade viva, compreende-se o fluxo constante de mudança e a interação com o ambiente. Enfatiza a flexibilidade gerencial, a importância do uso e da aquisição de recursos e a relevância do processo organizativo mais que o simples alcance dos objetivos organizacionais. Valoriza aspectos contingenciais na administração, com destaque à inovação como meio para atingir a flexibilidade e garantir a sua sobrevivência. Preocupa-se com a ecologia das organizações e com as relações interorganizacionais.
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ESTUDOS ORGAN IZAC ION AIS: Abordagem Humanista
Cérebro
As organizações são sistemas de informações que dependem do seu processamento. Elas são vistas como cérebros processadores de informações e, ao mesmo tempo, sistemas de comunicação e sistemas de tomadas de decisão. Por meio do processamento de informações é possível compreender as organizações e identificar as formas organizacionais. Esta metáfora favorece o aprendizado organizacional e a compreensão das capacidades de autoorganização; contribuições da administração estratégica para o aprender a aprender; utilização dos meios para ir além da limitada racionalidade que caracteriza muitas organizações.
Cultural
A organização é vista como o lugar onde residem idéias, valores, normas, rituais e crenças que a sustentam como realidade socialmente construída. O contexto cultural é decisivo na natureza das organizações e sua cultura delineia o seu caráter organizacional. Sua ênfase está no significado simbólico ou em alguns aspectos racionais da vida organizacional. Centraliza sua atenção no lado humano da organização, que outras metáforas ignoram ou encobrem, e contribui para a compreensão da mudança organizacional.
Política
Uma organização política deve ser entendida como aquela que mensura os conflitos existentes e as várias maneiras de manifestação de poder consolidadas entre os grupos de interesses que a compõem. Esta metáfora possibilita avaliar o comportamento humano na organização baseada em interesses, conflitos e poder. Ajuda a aceitar a realidade da política como algo inevitável à vida organizacional, bem como reconhece as tensões entre os interesses dos indivíduos, dos grupos e das organizações, assim como reconhece as implicações sociopolíticas dos diferentes tipos de organizações e dos papéis que estas desempenham na sociedade.
Prisão psíquica
É entendida como os aspectos inconscientes, afetivos, defensivos, ameaçadores e individuais de cada um, entrelaçados com os conscientes e racionais, de forma que, muitas vezes, os primeiros criam “prisões” que influenciam diretamente as atividades e as direções das organizações. Esta metáfora apresenta perspectivas para a exploração do significado oculto dos nossos mundos tidos como verdadeiros. Encoraja a conhecer o mundo do inconsciente e respectivo modelo de controle que aprisiona as pessoas e as empresas em modelos não saudáveis. Alerta para a racionalização ocorrida em excesso nas organizações e chama a atenção para as bases éticas da organização ao reforçar que esta é humana no sentido mais complexo. Encoraja lidar com as relações de poder estabelecidas na vida organizacional e que todos nós desempenhamos um papel na construção destas relações inconscientes de poder e, ainda, como este conhecimento pode possuir um efeito fortalecedor. Ajuda a identificar as barreiras existentes ao caminho da inovação e da mudança.
Fluxo e transformação
Significa compreender a lógica da mudança que dá forma à vida social. Enfatiza como as organizações são sistemas autoprodutores, que se criam nas suas próprias imagens. Propõe o entendimento da transformação ou da evolução dos sistemas vivos como resultados de mudanças geradas internamente. Enfatiza a maneira pela qual o sistema global de interações acaba por moldar seu próprio futuro. A outra lógica refere-se aos resultados de fluxos circulares de feedback positivo e negativo. Necessidade de pensar a mudança como círculos e não linhas e substitui a idéia da causalidade mecânica. A lógica seguinte sugere que a mudança seja o produto de uma lógica dialética por meio da qual todos os fenômenos tendem a gerar o seu oposto. Três princípios dialéticos podem explicar a mudança: 1) processos de mudanças autogerados, em que os fenômenos mudam a si próprios como resultado de tensões perante seus opostos; 2) explica como a mudança pode assumir um caráter de desenvolvimento, no sentido de que cada negação rejeita uma forma anterior (cultura anterior); 3) os processos de mudança revolucionários, em que um tipo de organização social dá lugar a outro.
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Dominação
As organizações são vistas como instrumentos de dominação, visando a satisfazer os interesses das elites à expensa da maioria. Há sempre um elemento de dominação em todas as organizações. Enfatiza as ligações existentes entre organização, classe social e controle organizacional. Esta metáfora questiona a ação racional e sugere ser a posse da racionalidade um modo de dominação. Salienta a importância dos valores e das premissas ideológicas na utilização de técnicas organizacionais. Valoriza a ação social.
Quadro 5: Metáforas discutidas por Morgan Fonte: Construído com base em Andrade e Amboni (2007, p. 27-28).
Você conseguiu identificar na apresentação das oito metáforas qual é o foco central de discussão deste componente curricular? Caso não tenha descoberto, vamos ajudá-lo: a) orgânica, que incorpora a flexibilidade nos sistemas abertos e a Saiba mais: Adizes, Ichak. Os ciclos de vida das organizações: como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. São Paulo: Pioneira, 1990.
descoberta das necessidades nas organizações, o processo de adaptação das organizações aos ambientes, os ciclos de vida organizacionais, os fatores que influenciam no desenvolvimento organizacional e o desenvolvimento das competências humanas; b) cerebrais, modelo das organizações em que a inteligência e o conhecimento estão em todos os lugares propiciando a apren-
Cultura Refere-se tipicamente ao padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos (Morgan, 1996, p. 115).
dizagem, porém focando em organizações como cérebros processadores de informações e tomadas de decisão; c) cultural, que permite ampliar a visão para além dos aspectos formais e racionais, mostrando as possibilidades de mudança, ou seja, de que a organização é em si mesma um fenômeno cultural que varia de acordo com o estágio de desenvolvimento da sociedade; de que a cultura muda de uma sociedade para outra e auxilia na compreensão das diferentes organizações vistas como realidades socialmente construídas; d) sistemas políticos, que focalizará diferentes conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder que moldam as atividades organizacionais. Significa entender as organizações como sistemas de governo que variam de acordo com os princípios políticos presentes na relação entre organização e sociedade. e) prisão psíquica, como as organizações são vistas e como as pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, idéias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente.
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Na seqüência dos estudos vamos focar nossa análise na apresentação da abordagem humanista com base em Nogueira (2007), cuja proposta integra o eixo dos paradigmas formadores da administração, com ênfase nos elementos psicológicos, pessoais e sociais (como comportamentos, atitudes, formas de relacionamento no trabalho, grupos informais, motivação e liderança), que serão aprofundados nas Unidades 2 e 3. O Quadro 6 leva você a retomar seus conhecimentos e ao aprofundamento teórico da abordagem humanista – foco deste componente curricular. Na estrutura do quadro apresento a especificidade em termos de escolas, paradigmas, metáforas e metanarrativas.
PARADIGMA/ABORDAGEM
Motta (1998, 2002)
Reed (1993 apud Clegg; Hardy; Nord, 1998)
ESTRUTURAL
HUMANISTA
Escolas:
Escolas:
Administração Científica Administração Clássica Teoria Burocrática Teoria Neoclássica: Administração por Objetivos (APO)
Teoria de Relações Humanas Teoria Comportamental Desenvolvimento Organizacional
Metanarrativas:
Racionalidade Poder
Metanarrativas:
Integração – consenso; Poder – dominação.
Metáforas:
Morgan (1996)
Mecânica – as organizações vistas como máquinas – Ford Orgânica – as organizações vistas como organismos vivos – Toyotismo Cerebrais – organizações baseadas na inteligência e no conhecimento – Volvismo e racionalidade instrumental
Metáforas:
Orgânica – as organizações vistas como organismos vivos e se relacionam com ambiente – ciclos de vida e D.O; Cerebrais – organizações baseadas em informação, aprendizado e inteligência; Cultural – análise de idéias, valores, normas e rituais; Sistemas políticos – analisa questões como interesses, conflitos e jogos de poder; Prisão psíquica – reconhecer a estrutura interna, psicológica, de cada pessoa.
Quadro 6: Foco de estudo Fonte: Elaboração da autora.
Antes de começarmos os estudos do paradigma humanista e comportamental é importante voltar na linha do tempo para compreender em que contexto histórico e social se configuraram os paradigmas com foco nas pessoas. 21
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Crise de 29 A crise de 29 foi um dos maiores choques que a economia mundial já atravessou e hoje é comparada a atual crise dos Estados Unidos. O capitalismo norte-americano da época seguia uma política liberal, ou seja, os empresários pagavam salários baixos, mantinham os preços elevados, aumentavam a produção e o Estado não intervinha. Quando não havia demanda suficiente para a produção, recorriam ao financiamento da estocagem. Quanto maiores os estoques, maior a paralisação da produção, maior o desemprego, menor o nível de consumo. A crise se refletia na Bolsa, onde havia maior número de vendedores do que compradores de ações, negociadas a preços cada vez mais baixos. Após a queda da Bolsa o governo assumiu uma postura intervencionista na economia, regulando a produção e fixando limites para preços e salários. Surgiram o salário mínimo, o limite máximo de trabalho diário, a previdência social e a legalização das organizações sindicais (Ferreira, 2002, p. 26).
Seção 1.2 Contexto Social da Época O início da abordagem humanista ocorreu na década de 30, com raízes nos anos 20, principalmente com as contribuições pioneiras de Mary Parker Follett, de Chester Barnard e de Elton Mayo. Silva (2002, p. 184) divide em dois enfoques a abordagem humanística de estudo: a) enfoque no elemento humano (Psicologia); b) enfoque no comportamento coletivo (Sociologia). São duas áreas do conhecimento que passam a comandar o interesse dos estudiosos da administração das organizações. Esse período foi marcado pela retração da economia em função da crise de 1929, pois a indústria de guerra diminuía o ritmo de produção, assim como os soldados que voltavam da guerra não eram absorvidos pelo mercado de trabalho, fato registrado como paradoxal, em virtude de que justamente nesse período os estudiosos das organizações se preocupavam com o fator humano no trabalho (Ferreira; Reis; Pereira, 2002). Chiavenato (2000, p. 103) credita o surgimento da abordagem humanista ao desenvolvimento das Ciências Sociais, notadamente a Psicologia e, em particular a Psicologia do Trabalho. Estes fatos contribuíram ao surgimento da Psicologia. Neste contexto pode-se constatar duas etapas: 1º) a análise e a adaptação do trabalhador ao trabalho, com domínio do aspecto produtivo. O objetivo da Psicologia do Trabalho – ou Psicologia Industrial – era a análise das características humanas que cada tarefa exigia do trabalhador e a seleção científica dos empregados baseada nessas características por meio de testes psicológicos. 2º) a adaptação do trabalho ao trabalhador. A Psicologia Industrial está voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, que prevalecem sobre os aspectos produtivos. Os temas
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predominantes são o estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a motivação e incentivo ao trabalho, liderança, comunicações e as relações interpessoais e sociais dentro da organização. Entre os anos de 1919 e 1921 os EUA viveram um período de crescimento econômico e desenvolvimento tecnológico, mas também um surto especulativo que desencadeou a Grande Depressão de 1929, com conseqüências tais como: conflitos contí-
Utilitarismo Pode ser entendido como um princípio ético no qual o que determina se uma decisão ou ação é correta é o benefício intrínseco exercido à coletividade , ou seja, quanto maior o benefício, tanto melhor a decisão ou ação. Disponível em: . Acesso em: 20 jun. 2009.
nuos capital-trabalho, bem como a penetração das idéias socialistas contrapostas ao utilitarismo e darwinismo social no cam-
Darwinismo social
po das Ciências Sociais, preocupação com o aumento da produ-
Foi empregado para tentar explicar a pobreza pósrevolução industrial, sugerindo que os que estavam pobres eram os menos aptos (segundo a teoria de Darwin) e os mais ricos que evoluíram economicamente seriam os mais aptos a sobreviver por isso os mais evoluídos. Durante o século 19 as potências européias também usaram o darwinismo social como justificativa para o Imperialismo europeu. Disponível em: . Acesso em: 20 jun. 2009.
tividade e redução dos custos, influenciando no surgimento da escola de relações humanas. Na verdade a abordagem humanística da Administração teve início logo após a morte de Taylor, mas foi somente a partir da década de 30 que começou a ter aceitação nos Estados Unidos, principalmente por suas características democráticas e impulsionada pelos resultados da pesquisa desenvolvida na Western Electric, no bairro de Hawthorne. No Brasil acontecia a Revolução de 1930, na era Getúlio Vargas, quando se consolidava a modernização industrial do país, ainda que de modo conservador. No governo Vargas foi criado o Ministério do Trabalho, da Indústria e do Comércio, inaugurando o corporativismo, fruto da legislação trabalhista e sindical. Com isso estabeleceu-se a regularização das relações entre trabalho e capital, garantias importantes de direitos sociais e a instituição do salário mínimo e dos impostos por meio da ação reguladora do governo. A partir destes fatos os cientistas passaram a se preocupar com o fator humano no trabalho, contrariando os pressupostos dos tecnicistas, que defendiam que a organização era uma máquina desprovida de valores humanos. Sendo assim, vamos retomar na seção 1.3 as críticas que contribuíram para o estado embrionário do paradigma humanista.
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Sócrates Contribuiu para os estudos organizacionais quando a valorização pelo diálogo, a adoção, pelos dirigentes, de uma postura aberta ao aprendizado constante e a percepção da existência de determinados padrões de comportamento em qualquer grupo social foram incorporadas à abordagem humanística.
Seção 1.3 Críticas aos Tecnicistas A teoria da Escola Clássica, marcada pela visão mecanicista do trabalho de Taylor e pela abordagem normativista da organização de Fayol, não tardou a encontrar opositores preocupados em humanizar os princípios e as formas de administrar as organizações. “Mui tos dos pe nsadores que formularam propostas humanistas o fizeram em reação às abordagens estruturais que marcaram a sociedade industrial” (Ferreira et al, 2005, p. 40), rompendo com a obsessão pelo racionalismo científico e, ao ampliar as dimensões do papel do ser humano nas organizações, resgataram a base filosófica e de inspiração socrática. Entre as várias críticas apresentadas pelos estudiosos da Administração vamos encontrar em Motta e Vasconcelos (2002) uma síntese: a) a idéia do homem economicus, que foi contestada por sua natureza complexa e que considera apenas a variável econômica como determinante do comportamento humano; b) a famosa tese de Taylor de existir uma “única maneira certa de realizar um trabalho” (destaque do autor, Motta e Vasconcelos, 2002, p. 46) foi contestada tendo em vista o entendimento de que levaria à total desumanização do homem, além de não aumentar em longo prazo a produtividade do trabalho, pois provocaria o aparecimento de atitudes negativas com relação ao trabalho, à empresa e à administração; c) a idéia de que o homem só se mobilizava por incentivos monetários, desconsiderando suas necessidades sociais e psicológicas; d) o excessivo controle sobre o trabalhador pela supervisão direta, desconsiderando sua participação no processo e nas decisões e sua influência nos resultados. Passou-se a ter a percepção da necessidade de limites da regra e do controle burocrático como formas de regulação social.
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Pouco a pouco, porém, os estudos organizacionais foram mostrando que o homem não é totalmente controlável e previsível e que ignorá-lo no ambiente da organização é um verdadeiro contra-senso. Há sempre certo grau de incerteza associado à gestão de pessoas, ou seja, as contradições do paradigma técnico-administrativo começam a ser reconhecidas e repensadas na gestão. Os elementos do modelo de gestão dos tecnicistas não sobreviveriam a um sistema que priorizasse a busca da sustentabilidade, compreendendo que “sustentabilidade não é apenas a maneira como as pessoas, projetos, entidades e organizações se sustentam financeiramente” (Nogueira, 2007, p. 345). Neste viés, cabe repensar o conceito de sustentabilidade, agregando elementos mais substantivos ao processo, tais como: “(...) os compromissos com o desenvolvimento das pessoas que empregam, com a segurança e a satisfação dos clientes e consumidores, com a preservação do meio ambiente e dos recursos não renováveis e com o bem-estar da comunidade” (p. 351). A seguir, vamos analisar a gestão para o desenvolvimento sustentável numa perspectiva alinhada aos desafios importantes para o futuro do trabalho, das organizações e das sociedades no século 21 à luz do paradigma humanista e comportamental.
Seção 1.4 Desenvolvimento Sustentável na Perspectiva Humanista Para entendermos a dimensão do desenvolvimento nos estudos organizacionais é necessário fazer uma reflexão mais profunda e, para tal, vamos nos reportar a Nogueira (2007, p.148): As dimensões técnico-administrativa e psicossocial da administração e da gestão complementamse, pois administrar é garantir tecnicamente a realização dos objetivos tangíveis (produtos) e intangíveis (serviços) dos negócios, das empresas e das organizações por intermédio de seu potencial humano.
Em outras palavras, significa a superação dos mecanismos de controle social e manipulação psicológica implícitos no paradigma humanista e comportamental, o que é um desafio para a administração contemporânea. O foco principal do paradigma humanista e comportamental era que o fator humano deixasse de ser encarado como simples “fator de produção” ou “ recurso humano”, deixando definitivamente de ser visto como mais um recurso a ser usado, manipulado e descartado. 25
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Os objetivos e as formas de organização teriam outro caráter, o que pressupunha um novo paradigma de gestão para o desenvolvimento sustentável, que buscava melhorar as práticas de trabalho e a qualidade de vida dos trabalhadores.
SÍNTESE DA UNIDADE 1 Ao concluir o estudo da Unidade 1 você deve ter presente a passage m que o cor re do paradi gm a té cni co -admi ni s trati vo e organizacional para o paradigma humanista e comportamental, que amplia o escopo de trabalho. Para tanto, resgatamos as contribuições de Morgan (1986), Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998) e Motta (1998, 2002). Também deve atentar para o fato de que o desenvolvimento do paradigma humanista se deu num contexto histórico marcado pela crise de 1930, época de grandes conflitos no sistema capitalista mundial. Nesse período os estudiosos das organizações começaram a se preocupar com o fator humano no trabalho. Mais tarde, com o paradigma comportamental, agregaram a concepção de que a satisfação do trabalhador gerava de forma intrínseca a eficiência do trabalho. A partir da crítica aos tecnicistas os aspectos organizacionais mais importantes passam a se concentrar no homem e seu grupo social, isto é, a preocupação passa dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos, com ênfase nas pessoas. Pensar a gestão para o desenvolvimento requer compreender que as organizações precisam garantir primeiramente sua sobrevivência e, posteriormente, sua sustentabilidade, sempre buscando um e qui lí bri o e ntre os aspe cto s e conômi cos (obj e ti vos) e comportamentais (subjetivos).
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Unidade 2
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PARADIGMA HUMANISTA OBJETIVO DESTA UNIDADE • Apre se ntar os fundam e ntos do
Ser complexo O ser humano torna-se complexo quando se percebe que ele não é totalmente controlável e previsível, havendo um certo grau de incerteza, que impõe limites à regulação social.
paradigma humanista e suas contribuições à gestão.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE Seção 2.1 – Origem do Paradigma Humanista Seção 2.2 – Contribuições dos Teóricos ao Paradigma Humanista Seção 2.3 – Críticas Gerais ao Paradigma Humanista Seção 2.4 – Teorias de Transição
O paradigma humanista, também conhecido como escola de relações humanas, consolidou-se em 1932. Com o avanço da industrialização e o crescimento da complexidade das empresas e das relações de trabalho, a Administração necessitou rever seus paradigmas e agregar as contribuições das outras Ciências Sociais – como a Psicologia e a Sociologia. À medida que os estudiosos passam a reconhecer que a empresa não é apenas um sistema econômico, mas um sistema social, eles começam também a repensar o conceito de homem, reconhecendo que o mesmo deixa de ser visto como homo economicus e passa a ser homem social, um ser complexo que tem comportamentos e sentimentos que mobilizam ações a partir de suas necessidades biológicas e psicossociais. Sendo assim, fica evidente que houve uma mudança conceitual na Teoria Administrativa, mais especificamente com a Teoria das Relações Humanas ou Paradigma Humanista, que “dá 27
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Teoria Clássica de Aministração Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência nas organizações (Chiavenato, 2000).
ênfase às pessoas que trabalham nas empresas como grupo social e em seus aspectos psicológicos e sociológicos” (Muniz; Faria, 2007, p. 40), e ainda busca humanizar e democratizar a administração. Para que possamos aprofundar nossas descobertas com relação ao paradigma humanista vamos apresentar suas origens na seção 2.1.
Seção 2.1 Origem do Paradigma Humanista Como já ressaltamos na Unidade 1, a Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos, como conseqüência das conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Em outras palavras, foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica de Administração, que se preocupava com a máquina, o método de trabalho, a organização formal e os princípios da Administração, os quais nem sempre foram pacificamente aceitos. Os sindicatos e trabalhadores passaram a visualizar e interpretar a Administração Científica como um meio sofisticado de exploração dos empregados a favor dos interesses patronais. Tente imagina como se dava o processo num período em que aumenta significamente o número das indústrias e as exigências com produtividade – Como ficam os trabalhadores neste processo? Você acreditaria que se sustentaria a lógica racional extremada de Taylor? Parece que o modelo clássico estava chegando ao seu limite. O próprio Chiavenato (2000, p. 108), ao definir a escola, afirma que esta “nasceu da necessidade de corrigir a tendência à desumanização do trabalho com a aplicação de métodos científicos e precisos”. Nogueira (2007, p. 133) apresenta um panorama sintético de como surgiu o paradigma humanista: 28
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a) num contexto de conflitos e insatisfação social, de expansão dos sindicatos e multiplicação de greves, de intensificação de posições contrárias ao sistema capitalista, de mudanças na postura da Igreja Católica sobre a valorização do trabalho e maior aproximação da classe operária; b) em meio a guerras mundiais e revoluções, culminando com a
John Dewey (1859-1952), nascido nos Estados Unidos, criou a primeira instituição de pedagogia experimental da história – a Escola-Laboratório, na Universidade de Chicago (Nogueira, 2007, p. 134).
instauração do socialismo em países como Rússia e China. Já Chiavenato (2000, p. 108) apresenta quatro fatos que marcaram a origem do paradigma humanista ou Teoria das Relações Humanas: 1º) a necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano, ou seja, a teoria se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos; 2º) o desenvolvimento da Psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial; 3º) as idéias da Filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia dinâmica de Kurt Lewin, fundamentais para o humanismo na Administração. Elton Mayo é o fundador do paradigma humanista, assim como a Sociologia de Pareto foi fundamental às idéias de Mayo;
Kurt Lewin (1890-1947), psicólogo, nasceu em Mogilno, Alemanha. Desenvolveu a teoria do campo psicológico, em que afirma que as variações individuais do comportamento humano com relação à norma são condicionadas pela tensão entre as percepções que o indivíduo tem de si mesmo e pelo ambiente psicológico em que se insere, o espaço vital, onde abriu novos caminhos para o estudo dos grupos humanos. Dedicou-se às áreas de processos sociais, motivação e personalidade, aplicou os princípios da Psicologia da Gestalt, assim como a teoria de três etapas que revolucionou a idéia de mudança em organizações. Disponível em: . Acesso em: 4 maio 2009.
4º) as conclusões da experiência Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração, ou seja, propunham estudar as condições que melhorariam o desempenho dos empregados nas organizações. Esta experiência é considerada o principal fato ou a causa imediata que desencadeou uma mudança de paradigma na Administração. Se nos apoiarmos em Motta e Vasconcelos (2002, p. 54), entretanto, agregamos mais dois fatos que mobilizaram mudanças significativas nesse período: 29
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Mary Parker Follett
1º) modificações no sistema de equilíbrio entre empregados e empre-
(1868-1933) nasceu em Quincy – Reino Unido. Autora que marcou o mundo da gestão pelas suas idéias, consideradas revolucionárias para seu tempo. Formou-se em Filosofia, Direito, Economia e Administração Pública. Disponível em: . Acesso em: 4 maio 2009.
gadores, reconhecendo a existência de conflitos e os métodos de solução, explicitados por Mary Parker Follett, na verdade Follett defendia que a melhor solução seria por meio da integração dos interesses de ambas as partes, e antecipou as proposições sobre participação e liderança democrática. É importante ressaltar que Follett não teve reconhecimento e aceitação de suas teorias no período em que as defendia na escola de relações humanas. 2º) ao mesmo tempo em que as idéias da Escola de Relações Humanas eram divulgadas e ganhavam impulso, elas enfrentavam as condições adversas da maior crise do mundo capitalista – a crise da Bolsa de Valores de Nova York de 1929. Nesse período a preocupação dos gestores recaía sobre o aumento da produtividade e redução dos custos. A Escola de Relações Humanas representou uma nova perspectiva para o reerguimento das empresas, além de “servirem de justificação para a negação da validade do conflito industrial, que essa escola atribuiu a indivíduos com problemas” (p. 56). Diante desta problemática, os pesquisadores e estudiosos da Psicologia do Trabalho e Psicologia Industrial reforçaram a importância da consideração conjunta dos fatores humano e material para a avaliação da produtividade no trabalho. Apropriando-nos das contribuições de Silva (2002, p. 199) apresentamos a Figura 1, que contempla os fatos anteriormente mencionados.
Movimento das Relações Humanas Filosofia do Humanismo Industrial Enfraquecimento do sindicalismo
Estudos de Hawthorne
Figura 1: Influências ao movimento das Relações Humanas Fonte: Silva (2002, p. 199).
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Agora vamos detalhar um pouco mais os Estudos de Hawthorne. Você não tem curiosidade de saber no que consistiam esses estudos? Quem era o coordenador deste projeto, sobre o qual existiam grandes expectativas em termos de resultados? Vamos auxiliar você nesta descoberta. Como você já deve ter percebido, a experiência ou os estudos de Hawthorne representaram um marco na evolução do pensamento administrativo. Nós, estudiosos da área de gestão, sempre nos questionamos: afinal, como esta experiência começou? Ferreira et al (2005, p. 76) nos dão essa resposta: A experiência começou porque a administração da fábrica de relés telefônicos Western Electric Company, localizada no bairro de Hawthorne, na cidade de Cícero, em Illinois, Estados Unidos, estava insatisfeita com a produtividade de seus empregados. Embora essa indústria oferecesse salários satisfatórios e boas condições de trabalho, os resultados não apareciam nos níveis desejados. Ficou decidido, então, em 1927, que seria empreendida uma pesquisa que pudesse indicar formas de aumentar a motivação para o trabalho. Para tanto foi contratada uma equipe da Universidade de Harvard, chefiada pelo professor Elton Mayo.
Antes de explicitarmos as fases da experiência de Hawthorne, vamos apresentar o cientista Elton Mayo!
George Elton Mayo (Adelaide, Austrália, 26 de dezembro de 1880 — Polesden Lacey, Reino Unido, 7 de setembro de 1949) foi um sociólogo australiano, um dos fundadores e principal expoente do método da sociologia industrial estadunidense. Formou-se em Filosofia e Medicina na Universidade de Adelaide, trabalhou na África e lecionou na Universidade de Queensland. Ainda na Austrália, estudou as sociedades aborígenes, que o tornaram sensível às múltiplas dimensões da natureza humana. Durante a Primeira Guerra Mundial trabalhou na análise psicológica de soldados em estado de choque. Também foi professor em Harvard. Chefiou a experiência na fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Disponível em: . Acesso em: 10 abr. 2009.
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As fases da experiência de Hawthorne serão descritas no Quadro 1.
Para aprofundamento da experiência de Hawthorne, sugerimos ver o filme “O fator humano: os estudos de Hawthorne para os gerentes de hoje”, produzido por Salenger Educacional Media e distribuído pela Siamar – Treinamento e Desenvolvimento Ltda.
1ª fase da experiência de Hawthorne OBJETIVO: Conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. DESCRIÇÃO: Escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: a) um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Os observadores não encontravam correlação direta entre ambas as variáveis, mas verificaram, desapontados, a existência de uma variável difícil de ser isolada, denominada fator psicológico DESCOBERTA: Preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas quanto a sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou eliminá-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno. 2ª fase da experiência de Hawthorne OBJETIVO: Determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução do horário de trabalho). DESCRIÇÃO: Teve início de 1927. Foi criado um grupo de observação: cinco moças montavam os relés, enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em fita perfurada. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental e o grupo de controle. O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação das moças. Elas foram convidadas a participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos. Da mesma forma eram informadas sobre o resultado e sobre as modificações, antes submetidas a sua aprovação. A pesquisa com o grupo experimental foi dividido em 12 períodos, para se observar a produção. Após um ano de pesquisas, identificaram fatores psicológicos que já havia aparecido na experiência sobre iluminação. DESCOBERTA: As participantes da pesquisa gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade. O ambiente era amistoso e sem pressões, com possibilidade de conversações, o que aumentava a satisfação no trabalho. Houve a construção de amizade e constituição de uma equipe, com objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado para trabalhar normalmente. 3ª fase da experiência de Hawthorne OBJETIVOS: Afastaram-se dos objetivos iniciais de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a aprofundar o estudo das relações humanas no trabalho. DESCRIÇÃO: Verificaram que no grupo de controle as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Apesar de sua política pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria organização. Com isso, em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. Como teve boa aceitação entre os envolvidos, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados. Em 1931 adotou-se a técnica da entrevista nãodiretiva, que permitia que os operários falassem livremente, sem o desvio do roteiro previsto. DESCOBERTA: As entrevistas revelaram a existência da organização informal dos operários a fim
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DESCOBERTA: As entrevistas revelaram a existência da organização informal dos operários a fim de se protegerem contra o que percebiam como ameaça da Administração. Por meio da organização informal os operários firmavam laços de lealdade, porém quando decidiam ser leais à empresa isso provocava um descompasso entre o grupo e a companhia, que gerava conflito, tensão, inquietude e descontentamento. 4ª fase da experiência de Hawthorne OBJETIVO: Analisar a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica. DESCRIÇÃO: Para estudar os conflitos gerados pela lealdade ao grupo e à companhia, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários só poderiam ser maiores se a produção total aumentasse. Os operários apresentavam uma certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes,considerando delator o membro que prejudicasse o colega e pressionando os mais rápidos para estabilizarem sua produção por meio da punições simbólicas. DESCOBERTA: Foi interrompida em 1932 por motivos financeiros, mas foi suficiente para abalar a tese da teoria clássica até então dominante.
Quadro 1: Descrição da experiência de Hawthorne Fonte: Elaborado a partir de Chiavenato (2000, p. 107-113).
Sugestão de Leitura: Para obter mais detalhes sobre os experimentos de Hawthorne sugiro ler: • SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. • MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
As principais conclusões da experiência de Hawthorne sintetizadas por Ferreira et al (2005, p. 78) são: a) a importância dos grupos informais e a necessidade de ver o trabalho como um processo coletivo e como uma atividade cooperativa, instituindo suas próprias normas, valores e atitudes, que têm importância no desempenho; b) as pessoas sentem necessidade de reconhecimento, segurança e adesão ao grupo e possuem expectativas, motivações; c) é preferível colaborar com os grupos informais do que eliminá-los. O comportamento do indivíduo se apóia no grupo. 33
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Considerando sua influência no pensamento administrativo é possível concordar com a tese de que Hawthorne significou o “divisor de águas”, revelando a importância dos aspectos psicossociais do trabalho e como estes poderiam influenciar na produtividade. Ou ainda, como observa Nogueira (2007, p.133), “a conclusão, impressionante para os padrões da época, foi a de que a produtividade depende mais de aspectos informais e sociais dos grupos de trabalho do que de fatores físicos (iluminação, limpeza, máquinas, etc.)”. Sem dúvida foi importante reconhecer duas questões: 1) que além da face formal da fábrica havia outra face – a chamada organização informal – que engloba a cultura organizacional, os grupos e os líderes informais; 2) a especialização não era a maneira mais eficiente de divisão de trabalho. Foi a partir daí que teve início percepção das conseqüências da troca de posição dos operários na produção, tais como: variação e fim da monotonia do trabalho; elevação da moral do trabalhador; modificação na sua satisfação; importância do conteúdo do cargo (descrição das tarefas).
Sintetizando, o paradigma humanista foi estabelecido com base nas dimensões psicológicas, grupais e sociais e de organização informal.
Seção 2.2 Contribuições dos Teóricos ao Paradigma Humanista Delineando uma linha do tempo e estudando os fatos, fica claro o avanço ocorrido na gestão a partir da perspectiva do paradigma estrutural, que evolui até obrigar os gestores a combinar elementos objetivos e subjetivos para responder às novas exigências da problemática social daquele tempo. A nova concepção de gestão ou administração a partir deste paradigma passa a ser assim entendida: (...) o conceito de gestão ou administração como processo de decisão sobre o uso não apenas dos meios técnicos e administrativos, mas sobretudo dos meios sociais e comportamentais, para atingir resultados pela oferta de produtos ou serviços (Nogueira, 2007, p. 135).
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Outro aspecto relevante resultante do surgimento do paradigma humanista foram os estudos sobre a motivação, o pressuposto do comportamento no trabalho e as necessidades sociais. Este novo modelo de gestão também propiciou uma releitura do conceito tradicional de chefe, inspirado em Fayol (autoritário), e o aproximou da noção de líder, reforçando os estudos sobre os estilos de liderança. Veja, a seguir, os principais pressupostos da Escola de Relações Humanas:
Participação nas decisões
Integração e comportamento sociais
Homem social Conteúdo do trabalho
Figura 2: Pressupostos da Escola de Relações Humanas Fonte: Elaborado a partir de Ferreira, Reis e Pereira (2002, p. 27-28).
Cabe destacar que outros pesquisadores também deram sua contribuição ao paradigma humanista e não poderíamos deixar de citá-los:
Oliver Sheldon (1894-1951), filósofo britânico, apresentou em 1923 uma filosofia de administração enfatizando as responsabilidades sociais da empresa – oferecer produtos e serviços à comunidade, bem como zelar pelo seu bem-estar.
Alfred J. Marrow (1905-1978), psicólogo especializado em Psicologia Industrial. Sua contribuição foi a introdução dos métodos de pesquisa da Psicologia aplicada à solução de problemas das organizações industriais, defendendo a criação de um clima de trabalho capaz de satisfazer às necessidades do trabalhador.
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Ordway Tead (1891-1973), naturalista e humanista, defendia a compreensão do comportamento administrativo a partir do conhecimento da natureza humana. Mary Parker Follett (1868-1933), apresentou seus escritos muito antes dos estudos de Hawthorne. Conhecida como “profeta do gerenciamento” pelo fato de ter sustentado idéias muito à frente do seu tempo em relação à gerência, às formas de liderança e ao trabalho em equipe. Sofreu muitos preconceitos pelo fato de ser mulher e de suas idéias serem avançadas demais para seu tempo. Ela também propôs uma forma mais adequada para o exercício da autoridade, enfatizando a importância da tarefa. Formulou três métodos de solução de conflitos industriais: a dominação, a conciliação ou barganha e a integração. Defendia a integração como a melhor estratégia de solução dos conflitos e que a unidade da sociedade não se encontrava nos indivíduos, mas nos grupos sociais. Dependendo dos grupos aos quais pertencem, eles formam a sua identidade e desenvolvem o seu potencial humano. “Foi pioneira no desenvolvimento de uma abordagem holística e ecológica” (Ferreira et al, 2005, p. 81). Roethlisberger & Dickson, destacaram-se pelo legado descritivo das primeiras experiências da Escola de Relações Humanas. Também propuseram um modelo de organização como sistema social. Segundo eles, a organização industrial tem duas funções: a) eficiência técnica: produzir o produto de modo eficiente a baixo custo; b) eficiência social: criar e distribuir satisfação e realização para os membros da organização. Com base nos escritos de Vilfredo Pareto analisaram o comportamento organizacional separando sentimentos e lógica.
Vilfredo Pareto (1848-1923), foi político, sociólogo e economista italiano. Para ele, o homem não é um ser racional, mas um ser que raciocina tão-somente. Tenta atribuir justificativas pretensamente lógicas para suas ações ilógicas, deixando-se levar pelos sentimentos.
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Chester Irving Barnard (1886-1961), pensador da Escola de Relações Humanas, que deslocou a análise da organização formal para os grupos informais. Destacou-se pela sua experiência prática como gerente. Escreveu a obra As funções do executivo, publicada em 1938, em que enfatiza as tensões entre o indivíduo e a organização. Reconhece a natureza única de cada indivíduo e a organização como um sistema cooperativo. Destacava que o controle e a integração necessária seria o desenvolvimento de valores comuns e de uma ética que gerassem comprometimento dos indivíduos com a organização. Formulou a chamada “teoria da ace i tação da autori dade ”. Tam bé m de stacou-se na E scola do Behaviorismo, com o aprofundamento da autoridade e da liderança.
Figuras disponíveis em: . Acesso em: 6 jun. 2009. Após conhecermos as contribuições e os principais autores que contribuíram com sua reflexão teórico-prática para o paradigma humanista, apresentamos o esquema da estratégia administrativa proposta por Motta e Vasconcelos (2002, p. 68) que sintetiza as idéias centrais dessa escola.
Administração
Sistema de comunicações
Objetivos da organização formal
Participação nas decisões
‘ Indivíduo homo social
Grupo Informal
Organização Informal
Figura 3: Estratégia administrativa de relações humanas Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 68).
Nesse contexto ainda é preciso destacar que a administração é formada por vários elementos, entre eles o subsistema de comunicações, que é essencialmente “um processo de interação humana que busca o entendimento comum nas relações entre indivíduos/homo social ou sujeitos, fundamental para a sobrevivência, o crescimento e a continuidade da organização” (Arantes, 1998, p. 260). 37
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As relações que se estabelecem entre os indivíduos no espaço da organização constituem-se em função da proximidade, personalidades e necessidades, denominados de grupos informais. Esses grupos não são nem planejados nem sancionados pela organização – surgem espontaneamente. O propósito dos indivíduos é participar das decisões a partir de um foco – um objetivo estabelecido pela organização, que necessita ser compatibilizado com os objetivos individuais para estabelecer a estratégia administrativa do paradigma humanista. Em outras palavras, o paradigma humanista defendia a valorização dos grupos informais dentro da organização como forma de combater a sensação de alienação dos indivíduos e promover o equilíbrio das relações no espaço organizacional. Agora vamos conhecer na seção 2.3 as críticas dos autores que se envolveram no processo de construção de uma nova visão de homem, organização e sociedade.
Sugestão de Leitura: • Estude a partir de uma história. Leia o capítulo 10, “A um passo de relações humanas”, de Fava, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
Seção 2.3 Críticas Gerais ao Paradigma Humanista Motta e Vasconcelos (2002) separam as críticas ao paradigma humanista em duas fases: a) Críticas à obra de Elton Mayo; b) Críticas ao movimento de relações humanas.
a) Críticas à obra de Elton Mayo
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Origens
Críticas
Industriais
Entendiam que as conclusões de Mayo eram verdadeiras, mas inaplicáveis. Não acreditavam na imparcialidade na pesquisa, dado que a própria administração da Western Eletric patrocinou os estudos de Mayo. Havia a percepção de que a valorização do trabalhador se dava em detrimento do consumidor, isto é, no momento em que a empresa passa a se preocupar com as necessidades sociais do trabalhador, de uma ou outra forma aumentam os custos em prejuízo do consumidor.
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Psicólogos
Entendiam que as conclusões de Mayo eram verdadeiras, mas também óbvias. Acreditavam que Mayo não foi o primeiro a falar em grupos primários, mas teve mérito em extraí-los das ciências comportamentais e aplicá-los à prática administrativa, especialmente aos problemas da indústria.
Sociólogos
As conclusões de Mayo não vão ao fundo do problema. Mayo investigou a indústria com a exclusão completa de seu back-ground social; apresentou uma tendência a favorecer a administração; no campo científico, ignorou a teoria e adotou uma postura que exalta o empirismo, a observação e a descoberta dos dados. Outras críticas são citadas, tais como: não demonstrou sentido crítico e encarou os trabalhadores como meios a serem manipulados e ajustados a fins impessoais; os fatos da pesquisa são indiscutíveis, porém sua interpretação não o é; não percebeu a existência de conflitos de interesses em uma sociedade dinâmica; a pesquisa de Mayo foi autorizada e financiada pela administração da Western Electric, como parte de uma assessoria para resolver problemas; ignorou a diferença entre ciência e tecnologia, tornando-se insensível a problemas de fins e valores.
Quadro 2: Críticas à obra de Elton Mayo Fonte: Elaborado com base em Motta e Vasconcelos (2002).
b) Críticas ao movimento de relações humanas No final da década de 50 a Escola de Relações Humanas entrou em declínio e passou a ser criticada. A principal crítica refere-se ao fato de resolver o conflito por meio da simples negação. Para os estudiosos, admitir o conflito significaria a legitimidade da diferenciação de metas e a aceitação da negociação como estratégia administrativa, o que implicaria uma redução do poder hierárquico, já estabelecido pelo modelo anterior – da burocracia. A negação do conflito excluiu qualquer possibilidade de resolução do impasse entre empresa e trabalhadores, o que se tornou uma situação confortável para a administração, assim como o problema da cooperação foi visto como uma conseqüência da especialização. Muitos críticos afirmam que a Escola de Relações Humanas centrou-se em um campo muito restrito de variáveis e as estudou sem levar em conta as demais variáveis interdependentes. O paradigma humanista restringiu seu estudo a fábricas, impossibilitando a generalização de seus resultados a outros tipos de organização. Como conseqüência obteve a percepção de um homem social, em oposição ao homem econômico, porém com uma concepção ainda estreita: “O ser humano continuaria a ser passível e controlável por meio de estímulos, um ser simples e previsível. Além dos estímulos econômicos, deve-se levar em conta os estímulos psicossociais e as relações entre grupos informais” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 69). Você se deu conta do que faltava na análise do movimento? Vamos revelar! 39
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O grande pecado era não considerar o meio social como um dos fatores que influenciavam no comportamento das pessoas na organização. Isso também permitia ter uma concepção utópica de trabalhador, que se baseava numa visão idealizada de um operário feliz e integrado ao ambiente de trabalho, ou seja, uma negação das constatações práticas segundo as quais existiam operários infelizes e produtivos e outros felizes e improdutivos. Havia a negação de que ”felicidade e produtividade não são, portanto, diretamente proporcionais” (Ferreira; Reis; Pereira, 2002, p. 32). Outro ponto ressaltado é a criação de uma dualidade: a organização formal e lógica de um lado e a organização informal e afetiva de outro, que mais tarde passam a ser integradas em estruturas formais e informais da organização. Houve, porém, uma supervalorização da importância da integração grupal como fator de aumento da produtividade. Da mesma forma, o estímulo à participação dos indivíduos nas decisões empresariais, por intermédio da comunicação de baixo para cima, foi analisado como uma estratégia negativa aos objetivos declarados, ou seja, o espaço dado aos trabalhadores para opinar tornou-se uma forma de a administração detectar as idéias e suas insatisfações, inteirandose previamente dos movimentos trabalhistas reivindicatórios. Resumidamente, o paradigma humanista foi criticado por não apresentar novos critérios efetivos de gestão, nem indicar de forma prática o que devia ou não ser feito para obter melhores resultados organizacionais. Cabe ressaltar que embora o paradigma humanista apresente uma série de limitações, continua sendo analisado e aperfeiçoado até hoje no mundo da gestão. A discussão sobre a relevância da criação e manutenção de um clima organizacional favorável aos trabalhadores deve-se a este paradigma. Nesse sentido, cabe compreender as razões das teorias de transição, que muitos autores clássicos consideram decorrentes da Escola de Relações Humanas.
Seção 2.4 Teorias de Transição O paradigma humanista vem sendo estudado desde o seu surgimento, na década de 30, com raízes nos anos 20, principalmente por meio das contribuições pioneiras de Mary Parker Follett, de Chester Barnard e de Elton Mayo. Como já afirmamos anteriormente, várias abordagens são possíveis, e podemos encontrar classificações diferentes de acordo com o autor consultado. Cabe destacar aqui que Silva (2002, p. 185) também propõe uma divisão diferenciada para a perspectiva humanística, que não pode ser desconsiderada nesse processo de estudo. 40
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Em seus estudos Silva (2002) apresenta a perspectiva humanística constituída de quatro escolas: 1. as teorias de transição, de Follett e de Barnard; 2. a Escola das Relações Humanas, de Elton Mayo; 3. a Escola Comportamentalista, de Maslow, Herzberg e Likert; 4. o Estruturalismo, de Etzioni e de Blau/Scott. Lembre-se: é uma questão de opção teórico-metodológica; de como apresentar ou fazer a leitura de sua abordagem. Você também não deve esquecer: (...) que o paradigma humanista nasceu com a descoberta da dimensão psicossocial e informal do trabalho, com base em estudos de desempenho e da produtividade, e não representava uma abordagem consistente da questão do comportamento na organização. Por isso, ele foi precursor do paradigma comportamental (...) (Nogueira, 2007, p. 131).
Assim, novas indagações começam a exigir novas pesquisas e experimentos e deram origem ao avanço dos estudos sobre comportamento. Nogueira (2007, p. 131) analisa o avanço dos estudos a partir das seguintes questões: Como tornar o trabalho ao mesmo tempo produtivo e socialmente integrador? Como garantir produtividade sem desumanizar o trabalho ou degradar a identidade profissional dos trabalhadores? Qual o papel dos grupos informais nos resultados da organização formal? Como restavam dúvidas nas conclusões da Escola de Relações Humanas ou paradigma humanista, abre-se o campo da Administração para a aplicação de pesquisas e experiências sobre o comportamento humano, que no Ocidente, especialmente nos Estados Unidos, ficou conhecido como Behaviorismo ou Escola Comportamental ou ainda Paradigma Comportamental, que será tratado na Unidade 3.
SÍNTESE DA UNIDADE 2 O estudo da Unidade 2 permitiu a você conhecer as bases do paradigma humanista, que teve seu início marcado no começo do século 20, mais precisamente nos 30, pelo desenvolvimento das pesquisas na Western Eletric Compay, fábrica no bairro de Hawthorne, em Chicago, conhecido como estudos de Hawthorne, coordenado por George Elton Mayo.
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A experiência de Hawthorne teve quatro fases, e seu objetivo era encontrar uma relação entre produtividade e condições físicas de trabalho, como luminosidade, ambiente, fadiga, etc. Suas conclusões permitiram afirmar que a produtividade depende mais de aspectos informais e sociais dos grupos de trabalho do que de fatores físicos. Os principais autores que contribuíram com o paradigma humanista foram George Elton Mayo, Mary Parker Follett e Chester Irving Barnard. As idéias centrais deste paradigma são homo social, grupo informal e participação nas decisões. A organização é vista como um sistema social, cujo foco centra-se nos pequenos grupos, e na dimensão humana e emocional dos empregados. O paradigma humanista recebeu críticas gerais, bem como a obra de Mayo, realizadas por industriais, psicológicos e sociólogos. Tais críticas permitiram avançar nas pesquisas e dar origem ao paradigma comportamental, nosso próximo tema de estudo.
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PARADIGMA COMPORTAMENTAL OBJETIVOS DESTA UNIDADE • Apresentar a origem e as contribuições de diversos autores ao paradigma comportamental. • Descrever as críticas ao paradigma comportamental.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE Seção 3.1 – Origem do Paradigma Comportamental Seção 3.2 – Contribuições do Paradigma Comportamental Seção 3.3 – Críticas ao Paradigma Comportamental
Seção 3.1 Origem do Paradigma Comportamental O paradigma comportamental é um aprofundamento dos estudos da Escola de Relações Humanas ou paradigma humanista. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia Organizacional à administração e, para outros, uma tentativa de consolidar o enfoque das relações humanas nas teorias das organizações. Os estudiosos adotaram uma orientação mais psicológica, com foco no ajustamento pessoal do trabalhador na organização e nos efeitos dos relacionamentos intragrupais e estilos de liderança. O paradigma comportamental trata do comportamento organizacional, isto é, do estudo dos indivíduos e grupos nas organizações. O paradigma comportamental surgiu em 1957, e ficou também conhecido como Teoria ou Escola Comportamental ou Escola Behaviorista. 43
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É possível elencar vários fatores propulsores ao surgimento do paradigma comportamental: a) E sgotame n to do paradi gma té cni co -admi ni st rati vo – Dica de leitura:
taylorismo, fordismo e fayolismo – que não considera o fator
BALESTRIN, Alsones. Uma análise da contribuição de Herbert Simon às teorias organizacionais. REAd – Revista Eletrônica de Administração, ed. 28, n. 4, v. 8, set. 2000. Disponível em: . Acesso em: 14 fev. 2003.
humano na ótica da organização formal e a evolução de uma
Polímata (do grego polymathçs, “aquele que aprendeu muito”) é uma pessoa cujo conhecimento não está restrito a uma única área. Em termos menos formais, um polímata pode referir-se simplesmente a alguém que detém um grande conhecimento. Muitos dos cientistas antigos foram polímatas pelos padrões atuais. Disponível em: . Acesso em: 1º jun. 2009.
discordância da escola de Relações Humanas. b) Não aceitavam a visão romântica e ingênua dos estudiosos do paradigma humanista. c) Os problemas de administração e de gestão se avolumavam n mesma proporção que as organizações se expandiam – e, com elas, as demandas sociais. d) A escola comportamental é mais crítica no que se refere ao modelo de máquina adotado pela burocracia para representar a organização. e) A publicação, em 1947, do livro O comportamento administrativo, de Herbert Simon, cuja meta principal foi tentar desenvolver uma ciência do comportamento humano isenta da consideração de valores.
Herbert Alexander Simon (1916-2001), economista, nasceu Milwaukee, Wisconsin (EUA). Foi um pesquisador nos campos de Psicologia Cognitiva, Informática, Administração Pública, Sociologia Econômica e Filosofia. Era considerado um polímata. Em 1933 entrou para a Universidade de Chicago, onde estudou Ciências Sociais e Matemática. Seu mentor mais importante na universidade foi Henry Schultz, que era um econometrista e economista matemático. Eventualmente seus estudos levaram-no ao campo da tomada de decisão organizacional, que se tornaria o tema de sua tese de Doutorado. Simon era conhecido pela sua pesquisa em organização industrial. Ele é responsável pelo conceito de tomada de decisão organizacional da forma como é conhecido atualmente. Foi também o primeiro a discutir este conceito em termos de incerteza; isto é, é impossível ter informação completa perfeita em qualquer tempo dado tomar uma decisão. Foi nessa área que ele recebeu o Prêmio Nobel em 1978. Disponível em: . Acesso em: 10. abr. 2009.
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A visão da pessoa na perspectiva da Psicologia Social de Hans Gerth e Wright Mills ajudou a entender a complexidade do comportamento e da motivação no trabalho e possibilitou avançar nas pesquisas. Segundo Hans Gerth (1908-1978) e Wright Mills (1916-1962), é possível relacionar a motivação com o organismo biológico e com a estrutura psíquica do ser humano, ou seja, com a estrutura de caráter, composta de percepções, emoções e impulsos. Em sentido estrito, de outro lado, as motivações são vistas como justificativas sociais da conduta pessoal e como meio de persuasão para que os outros aceitem e aprovem nossa conduta (Nogueira, 2007, p. 138).
Os autores explicam que o indivíduo é motivado a um desempenho tanto pela estrutura de seu caráter quanto pela estrutura social (instituições econômicas, políticas, militares, religiosas e familiares) da qual faz parte. O controle social se dá por meio destas instituições, pelas ocupações profissionais e pela classe social. Da mesma forma, chamam a atenção para o papel desempenhado pelas esferas simbólicas, que dizem respeito aos aspectos culturais, morais, éticos, religiosos; pelas esferas educacionais, que correspondem à formação das pessoas, e pelas esferas objetivas, que se relacionam com os equipamentos técnicos, com as tecnologias de produção e com os sistemas administrativos (Nogueira, 2007). Depois de compreendermos como surgiu o paradigma comportamental vamos apresentar as contribuições dos teóricos e do próprio paradigma comportamental à gestão.
Seção 3.2 Contribuições do Paradigma Comportamental As grandes figuras ou teóricos do paradigma comportamental foram Herbert Simon (sistema de decisões), Abraham Maslow (necessidades humanas), Frederick Herzberg (teorias motivacionais), Douglas McGregor, Chester Barnard (cooperação) e Rensis Likert (estilos e sistemas de administração).1 Si lva (20 02) de staca que o s e studi osos apo ntam duas li nhas de ntro do comportamentalismo, associada aos autores, tais como: a) ênfase no aspecto sociológico: Herbert Simon, Chester Barnard, Philip Selznick; b) ênfase no aspecto psicológico: Elton Mayo, Chris Argyris e Amitai Etzioni.
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Suas teorias serão aprofundadas na Unidade 4.
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Tendo como parâmetro o conjunto dessas ênfases, Silva (2002), Andrade e Amboni (2007) e Oli vei ra (2009) aprese ntam as pri nci pai s contri buições do Paradi gma Comportamental:
a) Desenvolvimento da Psicologia Industrial Estudos que se consolidaram no final da década de 30, também chamados de Psicologia Empresarial, entendida como “o estudo da interação e da interdependência entre a empresa e os seus empregados, na busca da otimização das relações interpessoais e dos resultados empresariais” (Oliveira, 2009, p. 283). Na prática a Psicologia Empresarial ou Psicologia Industrial, ou, ainda, Psicologia Organizacional, está presente na análise do bem-estar das pessoas no ambiente de trabalho e atua, principalmente, nas atividades de recrutamento, seleção e treinamento de pessoas, bem como em diagnósticos realizados nas organizações.
b) Movimento direcionado à qualidade de vida no trabalho Embora pareça um tema recente, cabe destacar que ele é pautado desde 1910, e nos permite afirmar que sofre influências de dois fatores: • nível de satisfação que as pessoas têm quanto ao trabalho realizado, correlacionado à contrapartida dos retornos financeiros recebidos (situação relativamente fácil de ser identificada e avaliada – mais objetiva); • nível de satisfação e de auto-realização pessoal e profissional quanto à própria realização das atividades, ou seja, o trabalho em si (situação mais difícil e subjetiva de ser identificada e avaliada).
c) Estudos focados na dinâmica de grupo A dinâmica de grupo se consolidou na década de 30, com base nos estudos realizados pelo psicólogo alemão Kurt Lewin, que considerava os grupos de pessoas um conjunto interativo de percepções, ações e sentimentos. Em 1935 publicou sua obra Uma Teoria Dinâmica da Personalidade, na qual explicitou vários aspectos da dinâmica de grupo. Lewin conduziu experimentos nos grupos para analisar a liderança (nos três estilos: autocrático, liberal e democrático), que serão apresentados com mais detalhes na Unidade 4.
d) Consolidação da importância do estudo do comportamento humano nas organizações As pesquisas sobre o comportamento organizacional ampliou os estudos da gestão, expandindo a atuação dos indivíduos e consolidando a idéia de serem disseminadores do conhecimento administrativo das organizações. 46
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e) Consolidação do indivíduo como catalisador do processo de tomada de decisão Uma boa tomada de decisão depende da qualidade das informações disponíveis, da qualidade do processo decisório em que as informações estão alocadas, e da qualidade do profissional decisor que é o responsável pela tomada da decisão – aspectos que precisam ser considerados numa análise organizacional. Em síntese, os aspectos organizacionais enfatizados pelo behaviorismo são expressos na Figura 1.
Processo decisório
Liderança
Conflito de objetivos
Autoridade e consentimento
Homem administrativo
Figura 1: Aspectos organizacionais enfatizados no paradigma comportamental Fonte: Elaborado a partir de Ferreira, Reis e Pereira (2002, p. 40-43).
Após conhecer um pouco dos aspectos acentuados no paradigma comportamental, vamos apresentar os diversos estudiosos que contribuíram com seus estudos para o desenvolvimento deste paradigma.
Abraham Harold Maslow (1908-1970), americano, psicólogo comportamental, concluiu seu Doutorado na Universidade de Columbia e foi professor de Psicologia Social na Universidade de Brandeis. Contribuiu para o estudo das motivações humanas e destacou-se com o trabalho sobre a hierarquia das necessidades, divulgado em 1943.
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Frederick Herzberg (1923-2000), nascido nos Estados Unidos, psicólogo clínico e professor universitário. Contribuiu com os estudos sobre a motivação humana, em que procurou mostrar que ela se relaciona com os fatores não-monetários, como desenvolvimento e satisfação pessoal.
Douglas McGregor (1906-1964), natural de Detroit, concluiu o Doutorado em Harvard, onde foi professor de Psicologia Social. Seus estudos sobre motivação levaram à concepção das teorias X e Y. A obra que marca sua história denomina-se O lado humano da empresa.
David Clarence McClelland (1917-1998), professor da Universidade Wesleyan, fez Doutorado em Psicologia, em 1941, em Yale. Em 1987 começou a atuar na Universidade de Boston, na qual permaneceu até sua morte. Conhecido pelo seu trabalho de motivação e seu interesse pela investigação sobre personalidade e consciência. Suas idéias têm sido amplamente adotadas em muitas organizações e relacionam-se estreitamente com a teoria de Frederick Herzberg.
Chris Argyris, nasceu em 1923, Newark, Nova Jersey, e cresceu em Irvington, Nova Jersey. Durante a Segunda Guerra Mundial ingressou no Corpo do Sinal os E.U. No Exército acabou se tornando segundo tenente (Elkjaer 2000). Licenciou-se em Psicologia (1947). Ele cursou Mestrado em Psicologia e Economia na Kansas University (1949), e Doutorado em Comportamento Organizacional na Harvard Business School, onde é professor desde 1971. Seu trabalho inicial centrou-se na área da ciência comportamental, segundo a qual o indivíduo não deve ser visto como mera acumulação de suas partes, mas dotado de personalidade própria. A obra que publicou em 1957, Personality and Organization, tornou-se um clássico. Foi o primeiro a defender as organizações em constante aprendizagem (learning organizations).
William Ouchi, nascido em 1943 em Honolulu, Havaí. Fez Mestrado pela Universidade de Stanford e Doutorado em Administração de Empresas pela Universidade de Chicago. Em seus estudos buscou as diferenças entre as empresas americanas e japonesas e estilos de gestão. Seu primeiro livro, chamado Teoria Z foi lançado em 1981.
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Uma análise mais detalhada de cada um dos aspectos organizacionais do paradigma comportamental será realizada na Unidade 4, quando serão abordados item por item, de forma a explorar as diversas contribuições teóricas dos autores. Antes, porém, de conhecer as concepções teóricas que direcionaram a
Sugestão de filme: Laranja mecânica
gestão de pessoas nas organizações, vamos apresentar as críticas
Sinopse
ao paradigma comportamental.
Num tempo futuro, Alex (Malcolm McDowell), líder de uma gangue de delinqüentes que matam, roubam e estupram, cai nas mãos da polícia. Preso, ele é usado em experimento destinado a refrear os impulsos destrutivos, mas acaba se tornando impotente para lidar com a violência que o cerca.
Seção 3.3 Críticas ao Paradigma Comportamental O destaque centra-se na contestação da validade prática do paradigma comportamental, que apresentou uma proposta muito abstrata para resolver problemas práticos da organização.
Disponível em: .
A preocupação básica foi explicar as origens e as características do comportamento humano nas empresas, desconsiderando sua aplicação prática. Outro aspecto levantado por Oliveira (2009) foi a falta de profundidade em algumas análises, além de análises incompletas dos fatores de influênci a das necessidades humanas, desconsiderando totalmente os fatores externos ou não controláveis pelas organizações. Apesar das críticas, cabe ressaltar que não se pode ignorar a sua contribuição para a evolução do pensamento administrativo, servindo de base para as novas abordagens ao estudo da administração, que serão apresentados na Unidade 4.
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SÍNTESE DA UNIDADE 3 O paradigma comportamental também é conhecido como Escola Comportamental ou Escola Behaviorista. Surgiu em 1947 com o livro O Comportamento Administrativo, de Herbert Alexander Simon, e se consolidou em 1957. Surgiu em oposição à Escola Clássica (ênfase nas tarefas e estrutura) e à Escola de Relações Humanas (ênfase nas pessoas/grupos). Foi definido como um desdobramento do paradigma humanista e superação das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e adoção de posições explicativas e descritivas. Sua ênfase está no comportamento do indivíduo na organização. Os se gui d ore s e as te se s apre se ntadas no paradi gma comportamental são: Abraham Maslow (necessidades humanas), Frederick Herzberg (teorias motivacionais), Douglas McGregor, Chester Barnard (cooperação) e Rensis Likert (estilos de administração e sistemas de administração), Chris Argyris (aprendizagem organizacional) e William Ouchi (Teoria Z). Recebeu poucas críticas, ressaltando-se a ênfase exagerada ao tratar aspectos organizacionais pela Psicologia, em que há uma preocupação maior em explicar e descrever do que em construir modelos e princípios de aplicação prática no âmbito das organizações.
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Unidade 4
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TEMAS DECORRENTES DO PARADIGMA COMPORTAMENTAL OBJETIVOS DESTA UNIDADE • Apresentar os temas decorrentes do paradigma comportamental que se consolidaram em abordagens específicas – grupos, equipe, motivação, comunicação, poder, autoridade, liderança, conflitos e negociação, e que são trabalhadas até hoje no mundo da gestão das organizações. • Identificar as limitações do paradigma comportamental e as implicações para o entendimento do comportamento humano.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE Seção 4.1 – O Indivíduo nas Diferentes Abordagens da Gestão Seção 4.2 – Grupo e Equipe Seção 4.3 – Motivação Seção 4.4 – Comunicação Seção 4.5 – Liderança, Poder e Autoridade Seção 4.6 – Conflitos e Negociação
Seção 4.1 O Indivíduo nas Diferentes Abordagens da Gestão A partir do estudo do paradigma comportamental foi possível chegar ao entendimento de que nesse momento histórico os estudiosos conseguiram reconhecer a importância do indivíduo na organização, e mais, concentraram seus esforços na análise de variáveis específicas vinculadas ao comportamento do indivíduo, tais como motivação, processo decisório, cooperação, grupos e suas dinâmicas, comunicação, conflitos e negociação, poder, autoridade e liderança, realizando pesquisas e estudos científicos que proporcionaram uma contribuição mais concreta à teoria administrativa. 51
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Sendo assim, vamos inicialmente compreender como ocorreu a constituição do indivíduo enquanto sujeito, recorrendo à evolução histórica das teorias administrativas, além de demonstrar que com a interdisciplinaridade dos estudos organizacionais é possível compreender esse indivíduo a partir das contribuições da Psicologia, da Sociologia, da Antropologia e da Ciência Política. Para auxiliar você nessa descoberta, vamos apresentar as diversas concepções de homem presente nas organizações, oriundas dos estudos das Escolas da Administração (Figura 1).
Homo economicus Homem social Homem complexo: ator social Homem que decide: racionalidade limitada Homem organizacional: a dimensão política Homem funcional: os conflitos de papéis Figura 1: Diversas concepções de homem nas organizações Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 284).
Tendo por base o estudo das teorias da Administração é possível afirmar que o seu início deu-se pela abordagem clássica, em que o homem era considerado um ser simples e previsível, cujo comportamento não mudava em razão do trabalho altamente rotineiro e mecânico que desenvolvia. O comportamento humano, portanto, não se constituía num problema de gestão. A Escola Clássica de Administração possuía o entendimento de que os problemas comportamentais e organizacionais que surgiam eram “fruto de difícil operacionalização dos princípios de uma ciência da Administração que estava sendo progressivamente construída” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 277). O importante era aperfeiçoar regras e estruturas e, com isso, os problemas se resolviam. Em outras palavras, os sonhadores organizacionais da época acreditavam que aperfeiçoando o sistema o restante era conseqüência. Assim, oferecer incentivos financeiros adequados, estar em constante vigilância e treinamento seria suficiente para garantir o desem52
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penho das pessoas e a produtividade. Tratava-se do pressuposto
Racionalidade absoluta
da racionalidade absoluta, em que se consolidou o homem
Entendida como o meio para alcançar a eficiência.
economicus e o foco nas estruturas organizacionais. Com o paradigma humanista, mais especificamente as experiências de Elton Mayo (como já detalhamos na Unidade 2) e os resultados empíricos de suas pesquisas, tornou-se possível reconhecer a complexidade do comportamento humano nas organizações, e esse comportamento transforma-se em foco das discussões no campo da Administração, cujo mérito foi comprovar que: (...) o aumento da produtividade ou os bons resultados não dependiam apenas da melhoria das regras, dos sistemas de trabalho e das estruturas formais. O aumento da produtividade dependia de elementos relacionados à afetividade e à melhoria do ambiente de trabalho (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 278).
Retomando as contribuições da abordagem humanista temos presente que os fatores que explicavam o aumento de produtividade eram: 1) o estilo participativo de gerência no local da experiência, oposto ao restante do ambiente da fábrica; 2) a possibilidade que foi dada às operárias de conversarem e interagirem, trabalhando em grupo, ao contrário do que ocorria no ambiente normal de trabalho. Estes indícios empíricos possibilitaram aos teóricos valorizar a compreensão dos fatores afetivos e psicológicos no ambiente de trabalho, formando o paradigma humanista. Em outras palavras, a grande contribuição à gestão foi revelar a complexidade do comportamento humano nas organizações. A partir de então ficou claro que o homem não age apenas em função de estímulos econômicos, como defendiam os teóricos da Escola Clássica, mas também influenciado por fatores de ordem social e afetiva – surgindo o conceito de homem social. Em termos de concepção de homem, a Escola de Relações Humanas ou paradigma humanista aperfeiçoou elementos na história, mas continuou pecando por perpetuar a mesma análise dos clássicos, de entender “o ser humano como um ser passivo, que reage de forma padronizada aos estímulos aos quais eles são submeti53
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Cecília W. Bergamini É graduada em Psicologia pela Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras Sedes Sapientiae da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e mestre, doutora e livredocente em Administração pela Universidade de São Paulo (USP). Fez cursos de especialização em Psicopatologia e Psicologia Organizacional na Universidade de Paris, seguidos de estágios de atualização nos Estados Unidos, Canadá e Bélgica. É professora da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas (Eaesp/FGV-SP).
do na organização” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 279). Nesse sentido, a Escola também negou o problema dos conflitos na organização, considerando-o disfuncional, mesmo com o alerta de Mary Parker Follett, que não teve suas teses reconhecidas nesse período. Já a teoria comportamental revela que o indivíduo tem capacidade de decidir, embora busque apenas a maneira satisfatória de desenvolver seu trabalho e não a melhor maneira de fazê-lo; não busca o lucro máximo, mas o lucro adequado, formando a idéia do homem complexo , aquele que visualiza as necessidades sociais e afetivas dos grupos organizacionais. Entre os trabalhos desenvolvidos no paradigma comportamental destacaram-se os de Argyris, McGregor, Likert, Bennis e Maslow. O homem complexo “busca ativamente a realização e o autodesenvolvimento no ambiente de trabalho, tendo direito a mais autonomia, ao desenvolvimento de sua criatividade e à aprendizagem organizacional” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 280). Motta e Vasconcelos (2002) também nos informou que o movimento da humanização do trabalho teve seu apogeu na França em meados dos anos 70, mas foi temporário, sofrendo o efeito dos modismos. O conceito de homem complexo foi criticado por postular um modelo ideal e único em termos de saúde psicológica e moral, representado pelo modelo unidimensional do “homem que se atualiza”. A partir desse momento emerge a idéia de que o ser humano busca a sua realização e, necessariamente, constrói a sua identidade nas relações de trabalho, defendida por Argyris, Bennis e Vroom, com o mérito de “terem sido os primeiros a introduzirem a noção de homem complexo – ser que não é passivo em suas reações e possui motivações múltiplas nas situações cotidianas de trabalho” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 280). Estudos sociotécnicos desenvolveram o “conceito de identidade social e mostram como o ser humano constrói ativamente a sua identidade a partir do sentido que atribui à sua ação no ambiente de trabalho” (p. 280), o que consolidou a idéia de que “não é possível motivar ninguém”, defendida também por Cecília W. Bergamini, que acredita que o potencial motivacional já
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existe dentro de cada um. Assim, a motivação depende de fatores intrínsecos e identitários dos atores sociais. A partir de suas escolhas e do sentido que atribuem a sua ação, os indivíduos agem em sociedade, interagindo com os outros e construindo o mundo social em que vivem a partir das interações. Assim são formuladas e institucionalizadas as regras que constituem o sistema social. Tais regras também influenciam os mecanismos de decisão, os padrões culturais e as escolhas dos indivíduos. Pagès e Enriquez também contribuíram com seus estudos em Psicanálise desenvolvidos no Instituto Tavistock de Londres, nos quais denunciam os efeitos repressores das estruturas organizacionais sobre a psique e as representações humanas. A intenção era desvendar e analisar os procedimentos que conduziam à instrumentalização do comportamento humano nas organizações. Na continuidade da análise podemos fazer referência ao trabalho de Herbert Simon e ao grupo que ele coordenou e que apresentou o conceito de que a racionalidade é sempre relativa ao sujeito que decide, não existindo uma única racionalidade superior, como haviam proposto os teóricos da Escola Clássica de Administração (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 281). O modelo do homem que decide: a racionalidade limitada, gerou estudos sobre as condições organizacionais e sociais do processo decisório. Toda decisão é uma aposta em relação a um futuro incerto e os indivíduos correm os riscos inerentes a cada ação. “A formação dos critérios de decisão de um indivíduo é contingente e variável de acordo com o tipo de personalidade, de situação e de opções a ele oferecidas, o que destaca o caráter incerto e dinâmico do comportamento humano” (p. 282). Os estudos avançam e passam a analisar a estrutura organizacional, comparando as racionalidades existentes num sistema político, concluindo que não existe o conflito entre uma posição racional defendida por um grupo e a irracionalidade de outros grupos (homem funcional), ou seja, constatam que existe uma falsa dicotomia entre as estruturas formais e a organização informal, consolidando o homem organizacional. Ainda no campo da análise organizacional, vamos agregar a visão multidisciplinar, resgatando as dimensões antropológicas. Chanlat (1996) enfatizou que o homem é um ser único enquanto espécie e um ser de desejo, de pulsão e de relação. É por intermédio das relações que ele mantém com o outro um jogo de identificações, que ele vê seu desejo e sua existência reconhecidos ou não. Sua realidade social é um suporte da realidade psíquica. Chanlat (2000), entrando na discussão da gestão ou management, propõe um novo olhar sobre as dimensões humanas e sociais, definido como o retorno de dimensões consideradas por ele fundamentais, numa conciliação dos aspectos objetivos e subjetivos ligados à condição humana. As dimensões fundamentais consideradas por ele são: 55
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Identidade A identidade pode ser classificada em pessoal (conformação do eu – processo de individualização), social (reconhecimento e vinculação social), no trabalho (contribui para a formação da identidade pessoal e atua como fator motivador – encontrar o sentido), organizacional (incorpora as instituições no imaginário, de forma a consolidar a identidade pessoal) (Machado; Kopittke, 2002).
a) retorno do ator e do sujeito: toda pessoa é um ator que a realidade das organizações produz, reproduz e transforma por meio da interação dos diferentes grupos e indivíduos que as compõem, compreendendo também aqueles e aquelas que estão no nível inferior da hierarquia. O sujeito está ao lado da imaginação, da criação, da crítica e da reflexão sobre si mesmo, ou seja, participa da transformação do mundo, da construção de sua história, mesmo tendo consciência de sua fragilidade. Devemos ter presente que “não existe individualização sem socialização e que a ligação social é antes de tudo uma ligação afetiva”; b) retorno da afetividade: fundamental para o desenvolvimento de todo ser humano, assim como na formação de um grupo. Esta dimensão no mundo da gestão é na maior parte do tempo substituída pelo discurso racional. A separação entre razão e as paixões, herança do pensamento cartesiano, não é contestada ou questionada com muita freqüência. A questão da subjetividade precisa ser mais bem inserida na gestão, considerando que a construção de si é sempre resultante de relações afetivas e que esta história vai determinar as relações que teremos mais tarde com os outros, ou seja, somos “produtos de relações sociais, historicamente situadas, que vão condicionar nossas relações com o outro e contribuir para a construção de nossa identidade e da qualidade de vida organizacional. É a partir dessas relações que se estabelece o reconhecimento ou não; c) retorno da experiência vivida: a existência humana é uma experiência, ou seja, um reencontro entre o espírito e a realidade exterior por meio dos sentidos – é uma condição humana. No mundo da gestão dá-se mais ênfase ao conhecimento que se tem de uma atividade e pouca ao modo como a pessoa se vê. Existe certo distanciamento entre o que é concebido e o que é vivido cotidianamente. Quando a experiência vivida é negada no mundo das organizações tem-se como conseqüência o estresse e o sofrimento do indivíduo no trabalho. Reintroduzila na Administração significaria a humanização dos modelos de gestão.
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d) retorno do simbólico: a organização é um mundo de signos, um espaço no qual as diferentes linguagens aparecem, um teatro em que se desenvolvem comédias, tragédias e dramas, uma realidade mais ou menos imaginária, um universo de onde surgem significações múltiplas que dão um sentido às diversas ações. É estudar o “sentido” – cerne da existência; e) retorno da história: fundamental na existência dos indivíduos ou das sociedades. A História é a cronologia, é a posição do passado, do presente e do futuro sendo construída. São os ritmos que marcam as sociedades e os diferentes tempos sociais e pessoais. “Bloquear a história é esquecer quem se é e de onde se vem”. Valorizar a história é ter a memória do passado; f) retorno da ética: é reconhecer o sentido da ética como uma acepção filosófica que busca interrogar as regras de conduta constitutivas da moral. A ética está presente em todas as ações. É pensar a ética da responsabilidade e avaliar os efeitos de suas ações sobre a comunidade. É agir enquanto cidadão, isto é, respeitando as regras instituídas pela sociedade. Já na dimensão psicológica Freud (apud Aguiar, 1980), ao criar a teoria psicanalítica, mostrava que o indivíduo se constrói e desenvolve sua personalidade enquanto sujeito no processo de socialização. Cabe destacar, no entanto, que sua análise se restringiu às relações do indivíduo com o grupo familiar e desconsiderou o contexto organizacional em que o indivíduo estava inserido. Mesmo assim, não podemos deixar de reconhecer que suas idéias auxiliaram nas pesquisas sobre o comportamento do indivíduo. Atualmente, ao analisarmos o contexto dos estudos organizacionais, em suas pesquisas empíricas percebemos nitidamente um avanço no sentido da valorização da subjetividade. Pode ocorrer, no entanto, que algumas organizações ainda não ofereçam ao indivíduo possibilidade de expressão plena de sua subjetividade e, ainda, oriente-o apenas à objetividade. O que é ainda possível, se considerarmos que estamos no século 21 e ainda encontramos organizações que seguem o taylorismo puro como modelo de gestão. Chanlat (2000), ao apresentar a obra de Davel e Vergara (2001, p. 20), retoma suas crenças afirmando que “considerar a dimensão subjetiva no campo da administração é, então, restituir ao sujeito todo o seu espaço, sem o qual não existiria ator verdadeiro”. É importante termos clareza de que esse sujeito está presente em vários espaços, em tempos diferentes, e cuja atuação neste espetáculo da vida e do mundo das organizações depende também da evolução dos estudos organizacionais e do mundo. Em qualquer tempo e espaço, porém, ele está presente, seja nos pequenos grupos, nas organizações e/ou na sociedade, com sua cultura específica. 57
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Assim, enquanto sujeitos, estamos sempre nos moldando ou nos adaptando aos novos paradigmas de um mundo em transformação, descrito por Souza (apud Boog, 2002, p. 21) a partir da música de Raul Seixas: “Eu prefiro ser Uma metamorfose ambulante Do que ter Aquela velha opinião formada Sobre tudo.”
Convido-os a refletir sobre a letra desta canção!
Trata-se de um abandono às idéias do passado? Seria um reconstruir a partir do velho? Ou seria aderir a uma flexibilidade necessária numa era marcada pelas experiências memoráveis ou também chamada era das sensações? Vamos recordar a evolução de nossa era e compreender o fato!
Ao fazermos esse resgate histórico podemos perceber que o sujeito foi, ao longo dessa trajetória, se construindo, reconstruindo e constituindo-se como sujeito inteiro, ou seja, consciente da necessidade de um equilíbrio entre a objetividade e a subjetividade. Numa longa trajetória, evoluímos da era agrícola, quando predominava a atividade extrativa, para a era industrial, que inundou o mundo de bens produzidos em massa, filhos do paradigmamor da economia em escala. Mais recentemente migramos para a era dos serviços – a qual muitos julgavam ser a parada final da corrida da competitividade –, baseada no paradigma da customização, que buscou personalizar o atendimento a cada cliente. Mas estamos ingressando na era do espetáculo, cuja alma é a experimentação, a encenação, a capacidade de criar sensações memoráveis para as pessoas, e não “apenas” (grifo do autor) ofertar bens e serviços de qualidade comprovada e de forma customizada (...). Na era do espetáculo as empresas buscam identificar e realizar os sonhos dos clientes familiarizando-se com o imaginário deles. Sabem que os clientes estão cada vez mais exigentes e não valorizam apenas qualidade, preço ou performance dos produtos. Valorizam também o intangível, o simbólico atrelado a esses produtos (...). A “sociedade da experimentação” (grifo do autor) não aceita mais apenas o produto tangível, quer também o significado simbólico do produto. Quer o espetáculo. Cada negócio é um palco em que fornecedores, funcionários, investidores e sócios são “atores” (grifo do autor) que representam diversos papéis visando realizar o sonho dos clientes (...).
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Na “sociedade da experimentação” (grifo do autor) os consumidores não perguntarão tanto “o que eu quero ter que ainda não tenho”?, mas questionarão “o que eu quero experimentar que ainda não experimentei?”. Essa será a essência da sociedade que valoriza a emoção, a sensação e o virtual em contraposição à sociedade do ter, do racional e do produto físico que caracterizou a era industrial (Souza, 2002).
Nesta perspectiva, parece-nos uma luta pela busca da superação da objetividade, colocando a subjetividade numa escala superior. Não podemos esquecer, contudo, que na prática da gestão o indivíduo é ao mesmo tempo objeto e sujeito de sua história; que a organização do trabalho é caracterizada pela formação e evolução de sua cultura ou complexo coletivo, constituído de representações mentais que ligam a instância material e imaterial numa relação de estreita interdependência (Boin, 2004), embora se tenha consciência de que isto está longe da percepção desejável. Vivemos numa dualidade entre objetividade x subjetividade, ou seja, “entre a geração e a distribuição de riquezas produzidas no mundo, convivemos com um elevado desenvolvimento tecnológico e um baixo desenvolvimento pessoal e interpessoal” (Vergara; Branco, 2002). Pouco conhecemos sobre nós mesmos e sobre os outros, mostrando, a todo tempo, a incapacidade de lidar com as diferenças individuais e conviver com as desigualdades sociais. Também é notório o descompasso que caracteriza as relações entre o ser humano e o ambiente natural, em que a nova ordem da sociedade consumista de produzir e atender às demandas do mercado é o fator propulsor de decisões, esquecendo-se do fato de que o nosso ecossistema é finito, e que no futuro tem-se como conseqüência as condições de vida impróprias e comprometendo o futuro das novas gerações. É neste mundo que o indivíduo está inserido e é este mesmo mundo que o próprio sujeito precisa compreender e gerenciar em busca de desenvolvimento e qualidade de vida. Não nos esqueçamos, porém, que: (...) a existência de dados isolados a respeito de um determinado fato ou fenômeno é pouco significativo. E só começa a fazer sentido quando você estabelece relações e conexões entre eles. (...) Entretanto, se houver uma teoria que os integre, então poderemos ter uma visão do quadro geral e fazer conjecturas e previsões em termos de futuro (Caravantes; Panno; Kloeckner, 2005, p. 39).
Foi exatamente isso que autores humanistas e comportamentais fizeram ao descrever as observações da realidade, com sua fantástica perspicácia já naquele tempo são pesquisadores que foram além de seu tempo, trazendo importantes sistematizações de uma prática que perdura como referência teórica até o nosso século. Muitas dessas teorias insuperáveis até o presente momento. 59
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Considerando a visão de Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998), apresentamos no Quadro 1 a visão dos indivíduos a partir da releitura de Belato (2004) do modelo de metanarrativas interpretativas, para fins de uma reflexão temporal e histórica das mudanças ocorridas com os indivíduos nas diferentes ênfases lógicas da organização. O modelo de metanarrativas interpretativas proporcionou o desenvolvimento dos estudos organizacionais, principalmente pela relação dialética construída com os processos históricos e sociais da época. Observações: Modelo de Metanarrativa Interpretativa
Racionalidade
Integração
Mercado
Poder
Conhecimento
Justiça
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Ênfase na Lógica de Organização
Visão dos Indivíduos • Visão Mecanicista - Homem econômico - Homem operacional - Homem controlado - Homem obediente - Homem padrão - Homem especializado... Homem Razão/força-física Orientado por Leis Científicas • Visão Orgânica - Homem social - Homem de papéis - Homem reativo - Homem interativo - Homem de necessidades - Homem de desejos - Homem de iniciativas - Homem de projetos Homem Subjetivo/emoção Orientado por Valores • Visão Expansão do Mercado - Homem de transações - Homem custo/benefício - Homem da maximização - Homem competitivo - Homem negociador - Homem empreendedor Homem de Resultados Orientado pela Excelência • Visão/Lógica Projetos Políticos - Homem de interesses técnicos/sociais/ políticos/econômicos - Homem de conflitos - Homem de alianças/estratégicas - Homem dominador/dominado - Homens que buscam a hegemonia Homem– ator social (desde os micro/poderes) Orientado pela Estratégia do Poder • Visão/Busca da Autonomia e da Emancipação - Homem que aprende - Homem criativo/inovador - Homem que busca a autonomia - Homem com auto- organização - Homem alianças/táticas - Homens “empoderado” - Homem parentético Orientado para Redes de Poder que são contingentes e fundamentadas em reservas localizadas de conhecimento e informações. Ênfase no “micro” onde há mais possibilidade de mudanç a e controle. • Visão de Processo Individual/Coletivo como Forma de Complementação– Visão dos Direitos - Homem individualizado - Homem político - Homem ético - Homem participativo - Homem de responsabilidades - Homem holístico - Homem que enfrenta contradições - Homem fraternidade/solidário - Homem cidadão Homem - Sujeito histórico– ator coletivo na medida em que participa, que decide, que se responsabiliza. Orientado por subverter as convenções institucionalizadas e petrificadas em ortodoxias aceitas.
1. Onde consta a palavra homem
O R D E M
Racionalidade Administrativa Racionalidade Funcional
leia-se também mulher, integrando o gênero feminino. 2. Hoje essas
C O N S E N S O
metanarrativas são Racionalidade Comunicativa Racionalidade Substantiva
contadas por temas transversais: a questões de gênero, das etnias, meio
L I B E R D A D E D O M I N A Ç Ã O C O N T R O L E
P A R T I C I P A Ç Ã O
ambiente, da Racionalidade Econômica Racionalidade Limitada
violência... 3. Complementando a matriz original e buscando
Racionalidade Legal Racionalidade Comunicativa/ Dialógica e Relacional
pontuar a visão dos indivíduos e a ênfase das lógicas de organização.
Integra as diversas racionalidades, dependendo do estilo de gestão. Dando ênfases diferenciadas, para um ou outro tipo de racionalidade.
Racionalidade Subjetiva Racionalidade dos Direitos
Quadro 1: Visão dos indivíduos buscando seguir o caminho do modelo de metanarrativa interpretativa Fonte: Belato (2004).
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Corroborando com a idéia do resgate histórico, apresento o conteúdo das próximas seções, pois é importante que você conheça as concepções teóricas de grupo, equipe, motivação, comunicação, conflitos e negociação, poder, autoridade e liderança, todos eles temas do paradigma comportamental.
Equipe e grupo
Autoridade e liderança
Motivação
Temas decorrentes paradigma comportamental Poder
Comunicação
Negociação
Conflitos
Figura 2: Abordagens decorrentes do paradigma comportamental Fonte: Elaboração da autora.
Seção 4.2 Grupo e Equipe Antes de dar início à discussão, é preciso indagar: Você sabe o que é grupo? Quais são suas características e estágios de formação? Se não sabe, vamos descobrir juntos! “Um grupo são dois ou mais indivíduos interativos e interdependentes que se reúnem para alcançar objetivos específicos. Os grupos podem ser formais e informais” (Robbins; Decenzo, 2004, p. 180).
Com base nestes autores, observe:
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Formais: são grupos de trabalho estabelecidos pela organização; eles recebem atribuições designadas e tarefas estabelecidas, e chamam-se equipes. Os comportamentos são estipulados por estes e direcionados para os objetivos organizacionais.
GRUPOS
Informais: são de natureza social. São ajuntamentos naturais que surgem no ambiente de trabalho em resposta à necessidade de convívio social. Os grupos informais tendem a se formar ao redor de amizades e interesses comuns.
Figura 3: Concepção de grupos formais e informais Fonte: Elaborado a partir de Robbins e Decenzo (2004, p. 180).
É importante lembrar que a maioria das pessoas participa de grupos pela necessidade de segurança, auto-estima, afiliação, poder ou realização de metas, conforme expressa o Quadro 2.
Razões
Benefício percebido
Segurança
Ganhar força em números; reduzir a insegurança de ficar sozinho.
Status
Alcançar algum nível de prestígio por pertencer a um grupo específico.
Auto-estima
Realçar o sentimento de autovalor – especialmente a associação em um grupo altamente valorizado.
Afiliação/proximidade
Satisfazer as necessidades sociais pela interação social.
Poder
Alcançar algo, por meio de uma ação de grupo, que não é possível individualmente; proteger os membros do grupo das exigências excessivas dos outros.
Realização de metas
Proporcionar oportunidade de realizar uma tarefa específica quando é preciso talento, conhecimento ou poder de mais de uma pessoa para completar a atividade.
Quadro 2: Razões pelas quais as pessoas participam de grupos Fonte: Robbins e Decenzo (2004, p. 181).
Lembramos que o “núcleo central da teoria de Kurt Lewin é o estudo dos pequenos grupos, enfatizando coesão grupal, padrões grupais, motivação, participação, processo decisório, produtividade, tensões, estilos de liderança, etc” (Silva, 2002, p. 218). Por sua vez, Silva (2002) explica que um grupo é constituído geralmente por um número restrito de pessoas (menos de sete) e que interagem por um longo tempo em torno de alguns elementos específicos: solidariedade, continuidade, duração da associação, tamanho, papel e natureza das tarefas do grupo, objetivos e produção grupal, autonomia e acomodação dentro da organização. 62
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Tendo por base Gilbson et al (2006) e Montana e Charnov (2005) apresentamos a divisão dos grupos em tipos diferentes, considerando sua classificação, a saber:
(1)
Formais
• Grupo de comando ou funcionais: especificado na estrutura hierárquica das relações de autoridade (organograma) da organização. É composto por subordinados que se reportam diretamente a um determinado superior. • Grupo de tarefas: é criado para fazer o que a própria denominação sugere – cumprir uma tarefa designada ou elaborar projeto específico. • Comitê: é criado pela organização e existe para uma finalidade específica – resolver conflitos internos dentro da organização; recomendar decisões para a administração; gerar idéias e soluções inovadoras para a empresa; tomar decisões.
(2) Informais • Grupos de interesse: não são criados pela organização, mas por indivíduos que se reúnem em torno de um interesse comum no local de trabalho. Ex: Comitê de Segurança dos Trabalhadores em busca de melhores condições de trabalho. Possui duração limitada: uma vez alcançada a meta, o grupo se dissolve. • Grupos de amizade ou grupo social ou de colegas de trabalho: formam-se em decorrência de características comuns entre os membros, por exemplo, idade, crenças, política e origem étnica. Muitas vezes estendem sua interação e comunicação às atividades fora do trabalho. Exemplo: atividade religiosa, cívicas, assistenciais, esportivas, recreativas, em partidos políticos, entre outras. Agora vamos entender como se dá o estágio de formação e desenvolvimento dos grupos. Montana e Charnov (2005), sistematizando o processo de constituição e desenvolvimento dos grupos, apresentam-no em estágios: 1º) Formação e a primeira fase: designados os membros, buscam desenvolver seu próprio estilo de liderança e processo de participação – constituindo a identidade do grupo. Inicialmente buscam compreender a tarefa designada, conhecer um ao outro e descobrir as habilidades, os conhecimentos e a experiência que cada membro traz ao grupo. A primeira fase de um grupo após a sua formação é chamada de estágio de aceitação mútua, demandando tempo para de descobrirem e desenvolver intimidade e confiança uns nos outros. Nessa fase aparecem as diferenças pessoais e profissionais e há necessidade de uma forma adequada de conciliar personalidades e criar um consenso. 63
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2º) Solução de problemas e as tomadas de decisão: consolidada a identidade do grupo, conquistada a mútua confiança e dependência, compreendida a tarefa atribuída, é hora de pensar Sugestão de leitura:
na solução de problemas e tomadas de decisão. Os membros do
Hall, Stuart. A identidade cultural na pósmodernidade. 8. ed. Rio de Janeiro: DP&A, 2003.
grupo se tornam uma equipe, com a interdependência e as contribuições individuais para a realização da tarefa. Nesse fase ocorrem testes de limites de recursos, de habilidades, de competências e experiências. O compartilhamento permite acirrar
Eficácia É a valorização da realização dos objetivos, com ênfase nos resultados.
a competição ou substituí-la pela cooperação, e quando isso acontece o grupo passa para o estágio seguinte. 3º) Maturidade do grupo: a substituição da competição individual pela cooperação indica que o grupo atingiu a maturidade. Nessa fase a identidade do grupo se consolidou e todos estão trabalhando com o máximo de eficiência e eficácia. É também nessa fase que são amenizadas as diferenças por já terem um conhecimento mais amplo um do outro. A identidade do grupo é reforçada por experiências comuns e pela criação de lemas, frases e logotipos personalizados. Existe um sentimento de compartilhar dos mesmos esforços, objetivos e responsabilidades e um desejo de dedicar tempo extra, empenharse mais, dar o máximo de si. 4º) Controle do grupo: todos aqueles que não se encaixaram saíram, e os que ficaram têm um senso profundo de identificação com o grupo. O grupo se solidificou até o ponto no qual as normas corporificam os comportamentos esperados. O grupo aplica sanções quando essas normas não são cumpridas. E então, agora que você conhece todas as fases, concorda ou discorda da minha metáfora de análise? Continuemos nossa reflexão. Faz-se necessário ainda apresentar quais são as características específicas de um grupo: a) comportamento do grupo: expectativas de seus membros. Alto índice de desempenho e baixo índice de desempenho – definição do padrão mínimo de desempenho.
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b) Tamanho do grupo: não existe um tamanho universalmente aceito, mas é importante seguir alguns critérios: não deve ser muito pequeno (recursos humanos suficientes para dar conta da tarefa); não deve ser muito grande, pois dificulta a comunicação e liderança; os membros devem sentir uma sensação de obrigação para com o grupo. c) Status do grupo: definido a partir de alguns elementos – a importância do grupo; o nível de êxito do grupo; a natureza das recompensas da organização aos seus membros; o status dos componentes; o status externo percebido pelo grupo. Cabe destacar que os estudos de Hawthorne deram uma contribuição importante para a nossa compreensão do comportamento grupal – especialmente sobre o papel significativo que as normas desempenham na determinação do comportamento individual no trabalho. A visão de organização conhecida como pino de articulação, explicitado por Rensis Likert, tratava-se de uma série de grupos inter-relacionados, cada nível articulado por meio do líder do grupo a um outro grupo. Para obter sucesso a administração precisa compreender como os grupos se relacionam entre si. Exemplos típicos são os círculos de qualidade (CQ) e gestão da qualidade total (TQM). Os grupos podem ser usados para desenvolver novas idéias, aplicando as técnicas: a) Brainstorming – é uma técnica empregada com freqüência num pequeno grupo de funcionários (6 a 12 participantes) para gerar um número grande de alternativas em um curto período de tempo, que são anotadas em um quadro-negro. Cada solução potencial para o problema é avaliada em detalhes pelo grupo apenas quando os participantes já esgotaram suas idéias. b) Técnica de grupo nominal – usada em conjunto com as atividades de planejamento da administração. Conhecida pela alta geração de idéias e pelos níveis de inovação que são alcançados (6 a 12 participantes). Cada membro gera individualmente soluções em potencial para o problema apresentado, por escrito. Depois de um período curto (meia hora) os membros do grupo apresentam suas idéias. As idéias de cada relator são anotadas, e após concluída a apresentação (sem críticas), as idéias são discutidas e criticadas no conjunto. c) Técnica Delphi – identifica tendências futuras. A administração apresenta uma série de perguntas centradas em um problema identificado para um painel de especialistas. O foco é exclusivamente no mérito das idéias e nunca em uma personalidade individual. Cada resumo é chamado de ONDA. É uma técnica cara, por isso de difícil escolha. Depois de analisar as técnicas empregadas pelos grupos para contribuir com novas idéias ao mundo da gestão, pergunto: Grupos e equipes são a mesma coisa? Não, grupos e equipes não são a mesma coisa. 65
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Não poderia deixar de resgatar em Robbins (2005, p. 260) a nítida distinção: Um grupo é formado por dois ou mais indivíduos em interação e interdependência, que se reúnem para alcançar determinados objetivos. Um grupo de trabalho é um grupo que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para se ajustarem mutuamente no desempenho em suas áreas distintas de atuação. Os grupos de trabalho não têm necessidade ou oportunidade de se envolverem em trabalho coletivo que exija esforço conjunto. Por isso, seu desempenho é meramente a somatória de todas as contribuições individuais de seus membros. Não há sinergia positiva, criando um nível global de desempenho que ultrapassa a soma das contribuições individuais. Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva mediante o esforço coordenado. Seus esforços individuais resultam em um nível de desempenho que é maior do que a soma dessas contribuições individuais.
Agora analise a Figura 4, que mostra a comparação entre grupos e equipes de trabalho.
Grupos de Trabalho
Equipes de Trabalho
G
E
Compartilhar informações
Meta Sinergia
Neutra (às vezes negativa)
Responsabilidade Individual Aleatórias e variadas
Habilidades
Desempenho coletivo Positiva Individual e mútua Complementares
Figura 4: Comparação entre grupos e equipes de trabalho Fonte: Adaptado de Robbins (2005, p. 260).
Num mundo globalizado e competitivo, os gestores descobriram que as equipes são mais flexíveis e receptivas a um ambiente de mudança do que os tradicionais departamentos ou grupos de trabalho. As equipes podem servir de fonte de satisfação no trabalho. Lembrando que “nenhuma equipe nasce pronta, ela aprende e se desenvolve continuamente; só assim tornará excelente” (Reis et al, 2005, p. 18).
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O trabalho em equipe é um permanente processo de experimentação, troca e aprendizagem, quesitos fundamentais para o bom funcionamento da equipe (Macedo et al, 2003). Agora vamos fazer uma análise da implicação do tema “grupo” para o indivíduo. Sabemos que vivemos em grupos e pertencemos a um ou a vários deles. O primeiro que nos dá referência é a família (com ela aprendemos a representação dos papéis – dependência, autonomia e dimensões de limites nos diferentes ciclos da vida). O segundo é o cenário das organizações no qual nos é apresentada a preocupação com a humanização do ambi-
Sugestões de Leitura Imperdível a leitura destas obras. Vale a pena! REIS, Ana Maria Viegas et al. Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2005. HOUSEL, Debra J. Equipes: gerenciando para o sucesso. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
ente de trabalho. Também é importante alertar que não esgotamos o estudo do tema, que existem muitas outras questões que poderão ser aprofundadas ou pesquisadas, tais como: a influência da cultura e do clima organizacional sobre os grupos e/ou equipes de traba-
Assista ao filme: Sociedade dos Poetas Mortos
lho, o paradoxo da competição e da cooperação; pontos que ne-
Sinopse
cessitam ser acompanhados periodicamente, uma vez que sofrem
Em 1959, na Welton Academy, uma tradicional escola preparatória, um ex-aluno (Robin Williams) torna-se o novo professor de Literatura, mas logo seus métodos de incentivar os alunos a pensarem por si mesmos criam um choque com a ortodoxa direção do colégio, principalmente quando ele fala aos seus alunos sobre a “Sociedade dos Poetas Mortos”.
mudanças constantes. Agora vamos tentar auxiliar você a descobrir os conceitos de motivação e principalmente entender a relação existente entre o homem e o trabalho há mais de um século, e que mereceu esforços de muitos pesquisadores para explicar o papel da satisfação e da motivação no trabalho (leia a seção 4.3).
Seção 4.3 Motivação O que é motivação? Você já se perguntou o que sabe sobre este tema? Vamos apresentar algumas descobertas sobre motivação, um tema instigante enquanto pesquisa científica, que surgiu na década de 50 e que atualmente ainda desperta curiosidade de qualquer público leitor.
Disponível em: . Este filme permitirá fazer uma reflexão sobre conceitos relacionados ao trabalho em equipe, tais como a importância da coesão, resolução de problemas, mediação, desenvolvimento de habilidades e atitudes.
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Silva e Rodrigues (2007, p. 7) consideram que “o estudo da motivação é uma busca de explicações para alguns dos mais intrincados mistérios da existência humana – suas próprias ações”. A motivação é entendida como um fenômeno psicológico. Ao estudar o comportamento humano descobrimos que uma força interna impele as pessoas a agirem, seja no sentido de buscar, seja para fugir de determinadas situações. Sabemos que Freud foi um dos primeiros a reconhecer a importância da motivação inconsciente, e que grande parte do comportamento é influenciado por necessidades e motivos também inconscientes. A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos. Os motivos são definidos como necessidades, desejos ou impulsos no interior do indivíduo. Os motivos são dirigidos para objetivos; fundamentalmente, os motivos ou necessidades são a mola de ação (Silva; Rodrigues, 2007, p. 8).
Nesse sentido, a motivação é uma força interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, que direciona e intensifica os objetivos de um indivíduo. Dessa forma, a motivação é algo interior, está vinculada ao desejo, ou seja, está dentro de cada pessoa de forma particular. Assim, erramos em dizer que alguém nos motiva ou desmotiva, pois ninguém é capaz de fazê-lo. O máximo que conseguiria fazer é estimular nossa motivação. A motivação é um fenômeno que depende de numerosos fatores, dentre eles o cargo em si (a tarefa que o indivíduo executa), as características individuais e, por último, os resultados que este trabalho pode oferecer. O maior desafio dos gestores das organizações é estimular a motivação nos trabalhadores, tornando-os comprometidos, canalizando suas energias para atingir objetivos propostos, incentivando-os o suficiente para desenvolverem o seu trabalho. Para refletir sobre a questão vamos nos reportar às indagações:
O que o(a) motivou a cursar uma faculdade? Foi de fato um movimento interior, em busca de realização de seus desejos, vocações e expectativas? Ou foi uma decisão baseada em fatores externos, porque, afinal, ter curso superior é fundamental para ingressar no mercado de trabalho e ganhar dinheiro? (Nogueira, 2007, p. 137).
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Primeiramente, a motivação é vista como uma dinâmica própria do indivíduo para satisfazer o seu desejo, com o fim de realizar um objetivo autêntico. Na outra possibilidade, a motivação vem do condicionamento social: você decidiu fazer a faculdade porque todo mundo faz e, por isso, ela se torna uma necessidade. A motivação no trabalho não foge à regra geral. O trabalho é uma situação específica e intrincada, na qual as características pessoais defrontam-se com a natureza e as condições de trabalho definidas pelas organizações. Muitas vezes torna-se difícil combinar o impulso e o desejo de cada pessoa com a situação do trabalho. O nível de motivação é influenciado por diversos fatores, como a personalidade da pessoa, suas percepções do meio ambiente, interações humanas e emoções. A Escola de Relações Humanas ou paradigma humanista pregava que a melhor maneira de motivar os empregados seria dar ênfase ao seu comportamento social, oferecendolhes oportunidades de se sentirem úteis e importantes no trabalho. Para isso deveria reconhecer o valor de cada pessoa e possibilitar um conhecimento mais amplo da organização, dando abertura para emitir opiniões a respeito de toda a estratégia produtiva, bem como das diretrizes administrativas da organização. Esteja atento, porém: o homem é bem mais complexo do que se imagina. O homem é motivado por uma infinidade de “fatores inter-relacionados, como salário, necessidades de afeição e de realização, desejo de um trabalho significativo, admitindo que as pessoas são diferentes entre si e, assim, têm objetivos diferentes no trabalho e diversidade de talentos” (Silva; Rodrigues, 2007, p. 21). A motivação, segundo o paradigma comportamental, necessita de estímulos externos para determinar o comportamento das pessoas. Cada estímulo corresponde a uma resposta ou a um tipo de comportamento, daí surgindo a idéia do condicionamento. Silva e Rodrigues (2007, p. 21) resgatam a tese de Skinner, que compara a personalidade humana aos animais, na medida em que aprende as características comportamentais e mantém um controle das variáveis externas, o que nos possibilita ter uma ação reativa, implicando um comportamento manipulado. Com base nesta explanação, podemos ter claro que:
Motivação: está ligada à responsabilidade, ao comportamento sadio e à mudança duradoura.
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Condicionamento: está vinculado aos fatores de satisfação, está sempre fora das pessoas e só pode ser entendido como reforçador de comportamento e como tal tem efeito passageiro, tratando o indivíduo como um ser passivo governado por estímulos externos. Nesta situação as pessoas tendem a perder a autonomia e a autenticidade.
Qualquer teoria de motivação preocupa-se em determinar as razões pelas quais as pessoas adotam determinados comportamentos, e o processo que causa tais comportamentos. Sendo assim, Silva (2002, p. 228) esclarece que “aquelas teorias cujo foco está em “o que” motiva o comportamento são chamadas teorias de conteúdo e aquelas cujo foco está em “como” o comportamento é motivado, são chamadas teorias de processo”. Além destes tipos, existe a teoria de reforço, que tenta ajudar os administradores a entender como o comportamento dos indivíduos é influenciado pelo ambiente.
Teorias de conteúdo
Teoria da hierarquia das necessidades – Maslow Teoria ERG – Alderfer Teoria de dois fatores – Herzberg Teorias das necessidades socialmente adquiridas – McClelland
Teorias de processo
Teoria da expectativa – Victor Vroom Teoria da eqüidade – Stacy Adams
Teoria de reforço
Teoria de reforço – Skinner
Quadro 3: Classificação das teorias em conteúdo, processo e reforço Fonte: Elaborado a partir Silva (2002, p. 228).
Após compreender os conceitos iniciais e as classificações da motivação, vamos aprofundar nossos estudos conhecendo as teorias da motivação, que podem ser classificadas como: 1) clássicas ou antigas e 2) contemporâneas.
Teorias clássicas ou antigas
Teorias contemporâneas
1) Teoria da hierarquia das necessidades – Maslow 2) Teorias X e Y – McGregor 3) Teoria de dois fatores – Herzberg
1) Teoria ERG – Alderfer 2) Teorias das necessidades socialmente adquiridas – McClelland 3) Teoria da avaliação cognitiva – 4) Teoria da fixação de objetivos – Broadwater 5) Teoria do reforço – Skinner 6) Teoria da eqüidade – Stacy Adams 7) Teoria da expectativa – Victor Vroom 8) Teoria Z – Ouchi
Quadro 4: Teorias da Motivação Fonte: Elaborado a partir de Robbins (2005).
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Com certeza não vamos esgotar nossas explicações sobre cada teoria, mas é importante apresentar uma pequena síntese de cada uma delas e principalmente das clássicas (por serem as mais conhecidas e consideradas mais consistentes para explicar o comportamento humano (Robbins, 2005).
TEORIAS CLÁSSICAS OU ANTIGAS 1) Teoria da hierarquia das necessidades (Abraham Maslow): a mais conhecida das teorias. Ele propõe que a correta teoria motivacional deveria presumir que as pessoas estão num estado contínuo de motivação, mas que a natureza desta é instável e complexa; além disso, os seres humanos raramente atingem um estado de satisfação total, exceto num breve período de tempo. Assim que um desejo é satisfeito, surge outro que lhe toma o lugar e, quando este é satisfeito, outro o substitui (Silva; Rodrigues, 2007, p. 26-27). Segundo Robbins (2005), dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades: fisiológicas (fome, sede, abrigo, sexo...); segurança (proteção contra danos físicos e emocionais); sociais (afeição, aceitação, amizade, pertencer a um grupo); estima (internos – respeito próprio, realização e autonomia; externos – status, reconhecimento e atenção); auto-realização (aquilo que a pessoa é capaz de ser; inclui crescimento, autodesenvolvimento e alcance do próprio potencial).
Necessidades de estima: reconhecido, valorizado, status
Necessidades
conquistas, realizações e aprendizagem
Secundárias
Necessidades auto-realização:
Necessidades sociais: amor, afeição e participação
Necessidades
Primárias
Necessidades de segurança: desejo de alcançar estabilidade na vida pessoal e profissional
Necessidades fisiológicas: alimento, água, repouso e bem-estar físico.
Figura 5: Modelo de Maslow – Teoria das necessidades Fonte: Adaptado de Muniz e Faria (2007, p. 143).
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À medida que cada necessidade vai sendo atendida a próxima torna-se a dominante (o indivíduo move-se para o topo da pirâmide). Existem necessidades em patamares mais altos e mais baixos, sendo definidas como necessidades de nível baixo – as fisiológicas e de segurança, e necessidades de nível mais alto – as sociais, de estima e auto-realização (principal força motivadora). A teoria sustenta o comportamento motivacional pela correlação das necessidades humanas. Uma necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Muitas vezes, a tensão provocada pela necessidade encontra uma barreira. Não encontrando saída normal, a tensão represada procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica (agressividade, tensão emocional, apatia, indiferença), seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas). Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada. Isso se dá quando a satisfação de uma outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita. É o que acontece quando o motivo de uma promoção para um cargo superior é contornado por um bom aumento de salário ou por uma nova sala de trabalho (Muniz; Faria, 2007, p. 142).
Em outras palavras, a teoria da hierarquia das necessidades parte do princípio de que as pessoas são motivadas continuamente pela satisfação de suas necessidades, as quais obedecem a uma hierarquia – das básicas às mais subjetivas, principalmente a de autorealização, explicada pelo desenho da pirâmide.
2) Teoria X e Y (Douglas McGregor): Propõe duas visões do ser humano – uma negativa (teoria X) e uma positiva (teoria Y), consideradas como perspectivas conflitantes; respectivamente:
Teoria TeoriaXX As pessoas são preguiçosas e
Teoria TeoriaYY
indolentes;
As pessoas gostam do trabalho que exercem e são esforçadas e dedicadas;
As pessoas tendem a evitar o
As pessoas consideram o trabalho
trabalho;
As pessoas evitam a
responsabilidade para se sentirem seguras;
como algo natural a ser realizado;
As pessoas podem se controlar e assumir responsabilidades;
As pessoas são criativas e competentes.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
Figura 6: Quadro comparativo da Teoria X e da Teoria Y de McGregor Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 77).
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As crenças da Teoria X orientam os gerentes a pensarem em termos de direção e controles rigorosos dos subordinados, uma vez que as pessoas são vistas, em geral, como inerentemente indolentes, desprovidas de ambição e de desejo de assumir responsabilidade, egocêntricas e tendentes a agir contra os interesses da organização, além de serem resistentes à mudanças. Em contraste com essa visão um tanto negativa da natureza humana, a Teoria Y pressupõe que as pessoas se norteiam mais pelo crescimento e pelo desenvolvimento, e não são necessariamente irresponsáveis e naturalmente resistentes aos objetivos da organização. Fica implícita nas premissas da teoria X uma gestão autoritária, enquanto na teoria Y leva a uma gestão mais participativa.
3) Teoria dos dois fatores (Frederick Herzberg): Também chamada de teoria motivação-higiene durante os anos 50 e 60 do século 20. Seu autor ficou conhecido como o pai do enriquecimento do trabalho, em virtude de substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas. A teoria faz a distinção entre satisfação no trabalho e motivação no trabalho. Os fatores que levam à satisfação no trabalho são denominados de higiênicos, relacionados às condições em que o trabalho é realizado. Os fatores motivacionais são aqueles que estão diretamente relacionados com a tarefa ou o trabalho, e influenciam diretamente a produtividade dos membros da organização. FATORES MOTIVACIONAIS (SATISFATÓRIOS – INTRÍNSECOS)
FATORES HIGIÊNICOS (INSATISFATÓRIOS – EXTRÍNSECOS)
Conteúdo do cargo – como o indivíduo se sente em relação ao cargo
Contexto do cargo – como o indivíduo se sente em relação à empresa.
1. 2. 3. 4. 5.
1. 2. 3. 4. 5.
Trabalho em si Realização Reconhecimento Progresso profissional Responsabilidade
Condições de trabalho Administração da empresa Salário Relações com o supervisor Benefícios e serviços sociais
Quadro 5: Fatores motivacionais x higiênicos de Herzberg Fonte: Silva; Rodrigues (2007, p. 39).
A pesquisa realizada por Herzberg pressupõe que a motivação está ligada às condições de trabalho oferecidas pela organização, envolvendo autonomia e autodesenvolvimento. A verticalização das funções foi atribuída a Herzberg por permitir que os funcionários tivessem mais responsabilidade no planejamento e controle do próprio trabalho.
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TEORIAS CONTEMPORÂNEAS As teorias contemporâneas da motivação são as atuais teorias para explicar a motivação dos trabalhadores.
1) Teoria ERC (Clayton Alderfer): Trabalhou em cima da hierarquia de Maslow, para alinhá-la melhor com a pesquisa empírica em três necessidades essenciais: a) existência: inclui o que Maslow chamou de necessidades fisiológicas e de segurança; b) relacionamento: o desejo de manter importantes relações interpessoais – desejo de status e sociabilidade; precisa da interação com outras pessoas para ser atendido (necessidades sociais de Maslow e de estima); c) crescimento: um desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal (categoria estima e de autorealização de Maslow). Além de diminuir a hierarquia de Maslow de cinco para três categorias, difere daquela na medida em que demonstra que mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo; e se uma necessidade de nível alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo aumentará. Em outras palavras, a Teoria ERC traz o conceito de frustração-regressão, ou seja, quando uma necessidade de nível alto é frustrada, cresce o desejo de atender a uma necessidade de nível baixo. A incapacidade de satisfazer à necessidade de interação social, por exemplo, pode aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter melhores condições de trabalho. Assim, a frustração pode levar à regressão e a uma necessidade de nível mais baixo. Esta teoria está mais coerente com o nosso entendimento de que as diferenças entre os indivíduos são causadas por variáveis como a educação, antecedentes familiares e ambiente cultural que, por sua vez, têm uma grande influência e podem alterar a importância que cada um dos grupos de necessidades tem para cada pessoa.
2) Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas (David McClelland): surge no final da década de 40 e enfoca três necessidades – realização (busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso); de poder (de fazer as outras pessoas se comportarem de uma maneira que não o fariam naturalmente), e de associação (desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis). 74
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Na pesquisa McClelland descobriu que os grandes realizadores se diferenciam de outras pessoas pelo seu desejo de fazer melhor as coisas; buscam situações em que possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas, nas quais possam receber rápido feedback para saber se estão melhorando e para as quais possam estabelecer metas moderamente desafiadoras. Gostam de desafios com dificuldade moderada. A necessidade de poder é o desejo de impactar, de ter influência e de controlar outras pessoas.
Dale Carnegie (24/11/1888 – 01/11/1955) foi autor de “best-sellers” como Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas e Como Evitar Preocupações e Começar a Viver. Graças ao sucesso obtido chegou a ser conselheiro de líderes mundiais. Disponível em: . Acesso em: 4 maio 2009.
A necessidade de afiliação ou associação recebeu menos atenção dos pesquisadores, e pode ser comparada aos objetivos de Dale Carnegie – o desejo de ser apreciado e aceito pelos outros. As três necessidades surgem no decorrer do tempo e representam as experiências de vida de cada pessoa. Para tanto, elas podem ser aprendidas; logo, podem ser desenvolvidas ou ensinadas.
3) Teoria da Avaliação Cognitiva: Surge no final da década de 60 e está relacionada com a forma como as pessoas são remuneradas nas organizações. Defende a introdução de recompensas externas, tais como remuneração pelo esforço, para um trabalho que já havia sido gratificado intrinsecamente pelo prazer do trabalho em si; de maneira geral tende a diminuir a motivação. Os teóricos da motivação têm assumido que as motivações intrínsecas, como realização, responsabilidade e competência, são independentes de motivadores extrínsecos – com alta remuneração, promoções, boas relações com a supervisão e condições agradáveis de trabalho. A teoria da avaliação cognitiva contesta, afirmando que quando as recompensas externas são usadas pela organização como forma de premiar desempenhos superiores, as recompensas internas, que resultam do fato de o indivíduo fazer o que gosta, são reduzidas. Esta teoria, no entanto, tem limitada aplicabilidade nas organizações e tem sido questionada, uma vez que as pesquisas foram feitas com estudantes e não com profissionais remunerados de empresas. 75
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4) Teoria de Fixação de Objetivos (Gene Broadwater): Faça o “melhor de si”. É impressionante, em termos de efeitos sobre o desempenho, o fato de especificar o objetivo, o desafio e o feedback esperados de uma atividade ou tarefa. No final da década de 60 Edwin Locke lançou a idéia de que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação do trabalho. Os objetivos específicos terão um desempenho superior do que a meta genérica do “faça o melhor que puder ”. Quanto mais alto o objetivo, mais alto o nível de desempenho. As pessoas trabalham melhor quando têm feedback em relação ao progresso, ou seja, este funciona como um guia para o comportamento. Nem sempre, porém, o retorno tem a mesma potência. O fato de ser capaz de monitorar o próprio progresso tem se mostrado um fator motivador mais poderoso que o feedback externo. Na abordagem cognitiva percebe-se que os propósitos de uma pessoa orientam suas ações.
5) Teoria do Reforço (Skinner): É uma abordagem comportamentalista, que defende que o reforço condiciona o comportamento, como causa do ambiente. A teoria do reforço ignora sentimentos, atitudes, expectativas e outras variáveis cognitivas. Preocupados em modelar o comportamento, os estudiosos do behaviorismo, como são conhecidos, recomendavam gratificar os comportamentos supostamente adequados (reforço positivo) e punir os inadequados (reforço negativo). Por exemplo: se você for constantemente censurado por produzir mais que seus colegas, provavelmente vai reduzir sua produtividade. A baixa produtividade, no entanto, também poderia ser explicada em termos de metas, injustiças ou expectativas.
6) Teoria da Eqüidade (Stacy Adams): Surge a partir de pesquisas desenvolvidas em 1965 para tentar mostrar como, a partir das relações entre as trocas socias, o comportamento do indivíduo é influenciado. Preconiza que os empregados fazem comparações entre seus esforços (esforço no trabalho, educação, tempo de organização, desempenho, dificuldades de trabalho, etc.) com os resultados obtidos por intermédio da organização (salário, benefícios, recompensas sociais e psicológicas). A Teoria da Eqüidade pressupõe que os trabalhadores têm consciência da situação uns dos outros, e apresentam capacidade de comparar a sua situação com a dos outros. De acordo com a Teoria da Eqüidade, quando o trabalhador percebe uma injustiça, espera-se que ele faça uma das seis escolhas: 76
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1) modificar suas entradas (fazer menos esforço); 2) modificar seus resultados (produzir mais peças com menos qualidade); 3) distorcer sua auto-imagem (achar que estava em ritmo moderado, mas percebe que trabalha muito mais que os outros); 4) distorcer a imagem dos outros (o trabalho do colega não é tão interessante como pensava); 5) buscar outro ponto de referência; 6) abandonar o terreno (deixar o emprego).
7) Teoria da Expectativa (Victor Vroom): Este teórico foi o primeiro a mostrar de maneira clara o modelo cognitivo da motivação no trabalho e a aplicar a análise de escolha profissional e do esforço dispensado para realização de uma tarefa, em 1964. As teorias cognitivas são também conhecidas como teorias da instrumentalidade para as quais a decisão de se engajar numa atividade depende do valor que se atribui àquilo que ela pode oferecer como resultado. Desta forma, a atividade em si é considerada recurso instrumental que permite chegar a algum resultado de valor (Silva; Rodrigues, 2007, p. 45).
A Teoria da expectativa, reconhecida como um dos modelos de Teoria Cognitiva, propõe, por exemplo, que os conteúdos mentais mais importantes sejam os disparadores do comportamento motivacional que são representados pelos valores armazenados na mente (percepções individuais em termos de desejabilidade percebida quanto aos resultados que podem ser atingidos pelo desempenho).
8) Teoria Z (William G. Ouchi): É uma variante da Teoria Y e defende que os trabalhadores têm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema eficaz de recompensas e incentivos. Foi formulada no início da década de 80 e apresenta um conjunto de idéias, experiências e princípios extraídos do estilo japonês de administração. Nesta teoria a produtividade é conseguida pelos métodos de confiança, sutileza, autonomia e intimidade com os empregados; o processo decisório é participativo, cada elemento terá responsabilidade por metas individuais que o grupo estabeleceu e o igualitarismo é a principal característica. Seus princípios são: emprego estável; avaliação e promoção (constante), trajetórias de carreiras não especializadas (visão do todo), tomada de decisão, valores coletivos e interesse holístico pelas pessoas. Defende a necessidade de um equilíbrio entre o trabalho em equipe e os esforços individuais. 77
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A Teoria Z é um modelo de administração participativa. Concluída a apresentação das teorias da motivação, retomamos a lição de Cecília Bergamini (apud Nogueira, 2007, p. Sugestões de Leitura: FILHO, Jorge B. Motivação. Campinas, SP: Editora Alínea, 2000. BERGAMINI, Cecília W. A difícil gestão das motivações. In: WOOD JR., Thomaz (Coord.). Gestão empresarial: o fator humano. São Paulo: Atlas, 2002. p. 111-130. OUCHI, William. Como as empresas podem enfrentar o desafio japonês. Ed. Fundo de Educação Brasileira, 1982. CAVALCANTI, Vera Lucia e outros. Liderança e motivação. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2005. BERGAMINI, Cecília W. Motivação. São Paulo: Atlas, 1990.
143): “a motivação sempre foi e será uma indicação de que a vida psíquica se move em busca de algo e que é impossível conceber um ser humano integral sem tomá-la em consideração. Estar vivo é motivar-se, é estar a caminho de realizar alguma coisa”. No contexto do século 21, as organizações (...) não pensam mais em colaboradores que cumpram apenas suas obrigações. Querem muito mais: querem pessoas que criem, que ousem, que inovem, que desafiem os desafios, que sejam pura energia, que tenham “deuses” dentro de si (entusiasmo) (Oliveira, 2002, p. 177).
A gestão é responsável pelo desenvolvimento do potencial individual e organizacional e para tal conta com várias teorias motivacionais para proceder à análise organizacional para a dimensão do comportamento humano. Os behavioristas reconheceram que as pessoas raciocinam, têm opiniões, resolvem problemas e decidem em função não só de necessidades, mas principalmente em função da percepção da situação percebida no espaço organizacional. Para que isso tudo aconteça, exige-se das pessoas um processo de comunicação que não depende da tecnologia, mas das forças atuantes nelas e no seu entorno. É um processo interno às pessoas. Sendo assim, vamos avançando em nossos estudos e vamos apresentar o tema da comunicação.
Seção 4.4 Comunicação Sabemos que nenhum grupo pode existir sem comunicação, ou seja, sem a transferência de significados entre seus membros. É mediante esse processo de comunicação que as informa78
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ções e as idéias podem ser transmitidas e compreendidas no seu contexto. O funcionamento de uma organização depende da comunicação e não pode ser evitada; o que pode ser evitada é uma comunicação ineficaz. Robbins (2005) afirma que a comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo: 1) controle; 2) motivação; 3) expressão emocional; 4) informação. A comunicação age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. As organizações possuem hierarquias e orientações formais que devem ser seguidas pelos funcionários. A comunicação informal, no entanto, também controla o comportamento. Quando um grupo de trabalho hostiliza ou reclama de um membro que está produzindo demais, esses indivíduos estão se comunicando informalmente e controlando o comportamento do colega. A comunicação facilita a motivação pelo fato de esclarecer aos funcionários o que deve ser feito, como está a qualidade do seu desempenho e o que pode fazer para melhorá-lo. Para muitos funcionários, o seu grupo de trabalho é sua fonte primária de interação social. A comunicação que ocorre dentro do grupo é um mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas frustrações ou sentimentos de satisfação. A comunicação, portanto, fornece o meio para a expressão emocional de sentimentos e para a satisfação de necessidades sociais. Outra função da comunicação diz respeito ao seu papel como facilitadora de tomadas de decisão. Ela proporciona as informações de que as pessoas e os grupos precisam para tomar decisões ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas. As organizações precisam do processo de comunicação para se comunicarem com seu público interno e externo e desenvolver suas relações no processo de gestão. O subsistema de comunicação é um instrumento que dá suporte à administração em seu esforço de assegurar o entendimento comum e estabelecer relações internas e externas, necessárias para atingir os objetivos propostos. Chanlat (1996, p. 37) conceitua comunicação de forma tal que se possa compreender sua importância e dimensão: Como o ser humano dialoga, e todo comportamento é comunicação, toda interação, qualquer que seja, supõe por definição um modo de comunicação, isto é, um conjunto de disposições verbais e não-verbais que se encarregam de exprimir, traduzir, registrar, em uma palavra, de dizer o que uns querem comunicar aos outros durante uma relação. Ao mesmo tempo locutor, ouvinte e interlocutor, todo indivíduo exprime no quadro de interação ao mesmo tempo o que ele é, o que faz, o que pensa, o que sabe, o que deseja, o que gosta; assim agindo, ele se coloca cada vez mais como pessoa.
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Arantes (1998, p. 260) sintetiza o conceito de comunicação como “um processo de interação humana que busca o entendimento comum nas relações entre os indivíduos, fundamental para a sobrevivência, o crescimento e a continuidade da empresa”. O processo de comunicação pode ser analisado numa perspectiva tanto organizacional quanto interpessoal. Na perspectiva organizacional a comunicação flui no sentido vertical ou horizontal, a saber: 1) Descendente ou de cima para baixo: a comunicação flui dos níveis mais altos para os mais baixos. 2) Ascendente ou de baixo para cima: dirige-se aos escalões mais altos do grupo ou da organização. Ex: relatórios de desempenho, caixas de sugestões, pesquisas de atitudes... 3) Lateral: ocorre entre indivíduos ou departamentos diferentes que estão no mesmo nível hierárquico. 4) Diagonal: envolve a comunicação entre dois níveis diferentes. Já a comunicação na perspectiva interpessoal apresenta várias formas de expressão, tais como: 1) Comunicação oral: fala 2) Comunicação escrita: memorandos, cartas, e-mails, fax, jornais, revistas, informativos... 3) Comunicação não-verbal: olhar, gestos, linguagem corporal... Na seqüência vamos apresentar o processo de comunicação em síntese e posteriormente expresso na Figura 7.
O processo de comunicação começa com um estímulo (objetivo) para uma ou mais pessoas (emissor) que irão procurar interagir com outra(s) pessoa(s) (receptor). O emissor vai transmitir algo (mensagem) utilizando um ou mais recursos (meio) e espera que o receptor compreenda a mensagem no sentido correto (significado) e adote o comportamento (resposta) esperado por ele, emissor. Todo o processo de comunicação ocorre em circunstâncias específicas (situação), tem certa duração (tempo) e exige investimentos e gastos (custos) (Arantes, 1998, p. 265).
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SITUAÇÃO OBJETIVOS SIGNIFICADO codificação decodificação
EMISSOR
MENSAGEM
RECEPTOR
MEIO RESPOSTA TEMPO CUSTO
Figura 7: Processo de comunicação Fonte: Arantes (1998, p. 264).
O emissor é quem fala; mensagem é o que se diz; meio ou canal (como, é o meio escolhido para fluir a mensagem); receptor (para quem); resposta é o feedback (efeito da mensagem); ruído (são as dificuldades de codificação ou decodificação), significado (sentido = compreensão). Agora que conhecemos os processos técnicos da comunicação, vamos refletir sobre a sua dinâmica no mundo da gestão, considerando sua multiplicidade, velocidade de circulação da informação e a possibilidade de interatividade com a própria informação, que nos possibilita ampliar as relações empresariais. A finalidade básica da comunicação é “entender o mundo, relacionar-se com os outros e transformar-se a si mesmo e a realidade” (Reis et al, 2005, p. 100). Diversas barreiras podem dificultar ou distorcer a comunicação. Com base em Robbins (2005), relaciona-se: a) Filtragem: refere-se à manipulação da informação pelo emissor para que ela seja vista de maneira mais favorável pelo receptor. Este elemento é importante na estrutura hierárquica da organização. b) Percepção seletiva: considerando que o receptor vê e escuta seletivamente, com base em suas próprias necessidades, motivações, experiências, história e outras características pessoais. 81
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c) Sobrecarga de informação: as informações excedem nossa capacidade de processar as demandas. Ex: e-mails, telefones, reuniões e leituras profissionais. A tendência é selecionar, ignorar ou esquecer informações. d) Medo da comunicação: as pessoas preferem as mensagens escritas à comunicação oral e também evitam falar em público. e) Comunicação burocrática: uso de reuniões para repassar informações burocráticas que poderiam ser transmitidas por meio de uma comunicação escrita. f) Falta de clareza de objetivos: encaminhamentos por meio de reuniões em que falta objetividade e um adequado planejamento da mensagem (conteúdo e forma), com a escolha de meios mais adequados, participação de receptores significativos, adequada consideração à situação e com dimensionamento do tempo e dos custos. g) Texto fora de contexto: os problemas de comunicação vem do fato de não ser explicado com toda clareza o contexto em que um acontecimento ocorrei ou uma decisão foi tomada. h) Falta de rituais: rituais coletivos para socialização de informações com seu público interno e externo. i) Tempo adequado: a informação é transmitida sempre no tempo mínimo requerido para estabelecermos um processo de comunicação eficaz. j) Diferenças culturais: diferenças de linguagem entre as pessoas dificultam o entendimento da mensagem transmitida pelo emissor. Da mesma forma que os gestores se preocupam com a superação das barreiras da comunicação para prover um sistema organizacional eficiente, precisam se adaptar às mudanças e às tecnologias da informação disponíveis ao mundo da gestão. A tecnologia da informação alterou significativamente o processamento da informação, conferindo agilidade, controle e segurança aos dados e, principalmente, propiciando o compartilhamento das informações para as tomadas de decisão. O uso da Intranet ou Extranets e da Internet está revolucionando o mundo da comunicação, disseminando informações e conhecimento entre todas as pessoas. Você conseguiu dimensionar a importância da comunicação para o mundo da gestão? Não deixe de fazer sua reflexão e pesquisar em obras de Administração, resgatando as complementações ao estudo deste assunto.
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Seção 4.5 Liderança, Poder e Autoridade Nesta seção vamos apresentar três conceitos que estão intimamente interligados entre si no âmbito da gestão, mas que têm implicações diferentes na ação em si. São eles: liderança,
Influência É entendida como mudanças no comportamento de uma pessoa ou grupo devido à antecipação das respostas dos outros. Compreende virtualmente qualquer transação interpessoal que apresente conseqüências psicológicas ou comportamentais (Kast; Rosenzweig, 1970).
poder e autoridade. Ne sse se nti do, Montana e Charnov (2005, p. 220) conceituam liderança como sendo “o processo pelo qual um indivíduo influencia outros a realizar os objetivos desejados”. Já Hunter (2004, p. 25) corrobora com esta idéia quando explicita em seu best seller “O Monge e o Executivo” que é a “habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum”. Liderança também é conceituada como “o processo de dirigir e influenciar as atividades de grupos, no sentido do alcance de objetivos, em uma dada situação” (Silva, 2002, p. 252). O mesmo autor classifica a liderança em dois tipos: 1) Formal: exercida por pessoa escolhida pela sua posição de autoridade formal (hierarquia) nas organizações. 2) Informal: exercida por pessoas que se tornam influentes pelas suas habilidades especiais, que servem às necessidades de outros, pelo seu carisma de conquistar uma liderança entre seus pares. McGregor (apud Silva, 2002, p. 253) explica que liderança não é propriedade de um indivíduo, mas um complexo relacionamento entre as quatro variáveis que influenciam a liderança: 1) as características do líder; 2) a atitude, as necessidades e outras características pessoais dos seguidores; 3) a natureza da organização, seus propósitos, sua estrutura e as tarefas a realizar; 4) o ambiente social, político e econômico. 83
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Rensis Likert (1903 – 1981), pesquisador do comportamento humano nas organizações, fundou o Instituto para Pesquisa Social. Seus estudos tiveram efeito duradouro sobre a teoria organizacional e o estudo da liderança. Ele propôs novos métodos de liderança baseados no comportamento humano, entendimento da motivação e potencial dos indivíduos. Os pesquisadores identificaram dois tipos de comportamento de liderança: voltado para o trabalho e voltado para o empregado.
O comportamento centrado no trabalho é o comportamento de liderança focado nas tarefas, que se caracteriza por forte supervisão, pressão por melhor desempenho, atenção ao alcance de metas e uma forte avaliação dos resultados. O seu principal objetivo é a obtenção da realização do trabalho; para eles, os subordinados são instrumentos para alcance de metas ou realização de tarefas, mais do que pessoas com necessidades e emoções, semelhantes às deles próprios (Silva, 2002, p. 256).
O comportamento centrado no empregado é o comportamento de liderança voltado para a pessoa, que se caracteriza por uma orientação em direção aos aspectos humanos no trabalho e em direção ao desenvolvimento eficaz de grupos de trabalho com altas metas de desempenho. Os líderes enfatizam seu comportamento na supervisão de pessoas, mais do que na obtenção de produção; eles estão cientes das necessidades, do crescimento pessoal e profissional dos empregados (Silva, 2002, p. 256).
Liderança é entendida como uma relação interpessoal e social que obedece a uma dinâmica complexa. Na posição de Gerth e Mills (apud Nogueira, 2007), é preciso observar os seguintes aspectos: a) traços e motivações pessoais do líder; b) conceito dos liderados sobre o líder e suas motivações para segui-lo; c) as atividades desempenhadas pelo líder e suas características; d) o contexto estrutural das atividades de líder e dos liderados. O fenômeno da liderança ganhou destaque no campo da Administração em razão de que o administrador tem de ser um líder para desempenhar melhor suas funções. O modo de administrar favorece determinados tipos de líderes e estilos de liderança: autoritário e democrático. 84
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Liderança é a capacidade de motivar pessoas a realizar ações produtivas no ambiente de trabalho por meio de um continuum cuja idéia pode ser representada por uma linha na qual em uma ponta está o poder atribuído de modo formal e autoritário e na outra o poder conquistado de maneira mais informal e democrática (Nogueira, 2007, p. 146).
A liderança administrativa pode ser enquadrada nas seguintes linhas de estudo, segundo Nogueira (2007) e Macedo et al (2003): a) Teoria das características ou traços (centrada na figura do líder): enfoque mais próximo da noção cotidiana de liderança, com destaque nas décadas de 20 e 50. Foi impulsionada pelas pesquisas que procuravam descrever o líder ideal por meio de determinados traços característicos que os distinguiam das outras pessoas. Tratava-se de características físicas (aparência, estatura e força física); intelectuais (inteligência, autoconfiança, conhecimentos); sociais e profissionais (espírito de cooperação, competências, etc.). Era preciso, porém, treinar e produzir lideranças, tendo em vista que as características intrínsecas eram vistas como imutáveis e imunes às pressões ambientais. Com o tempo esta teoria revelou-se equivocada, porque muitas das pessoas que não apresentavam as características revelaram-se bons líderes. b) Teoria dos estilos de liderança (centrada no líder e nos liderados): foco na busca do modelo ideal de comportamento para um líder, iniciando os estudos em 1940 e atingindo o apogeu em 1960 – trata-se do behaviorismo, teoria do comportamento humano aplicado à teoria da liderança, dando origem a dois estilos: o autocrático (orientado para a produção) e o democrático (caracterizado pela preocupação com as relações humanas). O autor de destaque era Rensis Likert (1903 – 1981), que definiu os estilos de liderança de acordo com os sistemas administrativos (em um extremo está o sistema 1, no qual consta a liderança autocrática e autoritária, e no outro o sistema 4, em que se localiza a liderança democrática e participativa; no campo intermediário, a liderança benevolente – sistema 2, e a liderança consultiva – sistema 3). c) Teoria situacional ou contingencial (centrada no líder, nos liderados e na situação): destaque na década de 70 e adotada até hoje. Prega que não há fórmula a priori para o exercício da liderança – uma ação bem-sucedida na situação A pode revelar-se totalmente equivocada na situação B. Os motivos seriam os fatores diversos: estrutura das tarefas; relação entre o líder e os subordinados; a posição hierárquica da liderança, as normas do grupo e a disponibilidade de informações. Há uma distinção entre a esfera do líder e dos liderados.
Macedo et al (2003, p. 111) ressaltam que “poder, autoridade e responsabilidade são fatores intrinsecamente relacionados que se fazem presentes no exercício da liderança”. 85
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Katz e Kahn (apud Kast e Rosenzweig, 1970) definem que o poder é o potencial de influência caracteristicamente sustentado pelos meios destinados a forçar a sua aceitação. Já autoridade é o poder legítimo; é aquele agregado à pessoa em virtude de seu papel e da sua posição em sua estrutura social organizada. Contribuindo com esses conceitos, Hunter (2004, p. 26) apresenta as seguintes concepções: Poder: é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer. Autoridade: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal.
Etzioni (apud Silva, 2002, p. 252) já argumentava que um administrador tem cinco tipos de poder que servem de base para o desenvolvimento da liderança: 1) Poder de recompensa: capacidade de oferecer algo de valor, um resultado positivo como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. 2) Poder coercitivo: capacidade de punir ou reter resultados positivos, como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. 3) Poder de especialização: é a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas por causa do conhecimento específico ou do entendimento que alguém possui. 4) Poder de referência: capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas por causa de seu desejo de se identificar pessoal e positivamente com alguém admirado. 5) Poder legítimo: capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas em virtude dos direitos do cargo ou da função ocupada. Cabe destacar que os tipos de poder – recompensas, coercitivo e legítimo – estão relacionados à posição hierárquica, enquanto os tipos especialização e referência estão relacionados ao indivíduo e não dependem da posição ocupada na hierarquia da organização. Autoridade é o um direito institucionalizado de limitar escolhas ou servir-se do poder, especialmente em organizações formais. Chester Barnard (1886 – 1961) estudou a Teoria da Aceitação da Autoridade, enfatizando o esforço cooperativo e a motivação nas tomadas de decisão, na eficácia da comunicação e na importância de objetivos. Autoridade é o direito de comandar pessoas visando à obtenção de resultados. Já responsabilidade pode ser entendida como a obrigação criada a partir do momento em que se aceita uma determinada parcela de autoridade (Macedo et al, 2003, p. 112). 86
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Lembramos que as bases da autoridade são a formalidade e a aceitação. Os tipos descritos por Max Weber estão expressos no Quadro 6.
Tipos de Autoridade
Ca ra cterísticas
Legitima ç ão
Tradicional
Não é racional. Poder herdado ou delegado. Baseada Baseado no “senhor ”
Tradi ção, h ábitos, usos e costumes.
Carism á tica
Não é racional, nem herdada, nem deleg á vel. Baseada no carisma.
Caracterí sticas pessoais e carism á ticas do lí der.
Racional
Racional, legal, impessoal, formal. Baseada no m érito.
Justiç a da lei. Promulga ç ão e regulamenta ção de normas legais previamente definidas.
Quadro 6: Tipos de autoridade Fonte: Adaptado de Faria (2002).
Agora vamos tratar dos conflitos, considerados inevitáveis no mundo da gestão e, como Follett declarava: o conflito é construtivo! No exercício profissional de um gestor é importante saber negociar e enfrentar os conflitos, de forma a olhar os dois lados – positivo (potencial a criatividade) e negativo (forma de
Sugestões de Leitura:
amenizar os ruídos e conseqüências) – da situação, de maneira
Imperdível a leitura destas obras. Vale a pena!
a desenvolver suas competências essenciais.
Seção 4.6 Conflitos e Negociação Todas as organizações são uma combinação complexa de indivíduos e grupos buscando várias metas e interesses. Oliveira e Silva (2006) já alertavam que o conflito é resultante natural e inevitável da relação que se estabelece entre as pessoas que possuem diversas opiniões e valores, buscam diferentes objetivos e têm acesso diferenciado à informação e recursos dentro e fora da organização. Likert (apud Wahrlich, 1971, p. 113) já considerava “a administração como um processo que envolve sempre relações”.
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. HUNTER, James. Como se tornar um líder servidor: os princípios de liderança de O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. GRÜN, Anselm. A sabedoria dos monges na arte de liderar pessoas. Petrópolis, RJ: Vozes, 2006. CAVALCANTI, Vera Lucia e outros. Liderança e motivação. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2005. CARVALHO, Cristina A.; VIEIRA, Marcelo M. F. O poder nas organizações. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
Temos de reconhecer que ao inserirmos as pessoas no contexto 87
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Pe rs on alid ad e
É a organização dinâmica interna daqueles sistemas psicológicos do indivíduo que determinam o seu ajuste individual no ambiente. Em outras palavras, descreve o crescimento e o desenvolvimento de todo o sistema psicológico de um indivíduo; ou ainda, a soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage com as demais (Robbins, 2005, p. 78).
das organizações, conscientes de que os indivíduos são sistemas abertos e complexos (Mariotti, 1995), também há necessidade de reconhecimento das diferenças individuais, organizacionais e culturais, e que nem sempre são fáceis de compreender, entender e conviver harmonicamente. Pensando racionalmente parece fácil e prático, mas na ordem natural das coisas, no dia-a-dia do trabalho, da convivência, da decisão, da discussão e do próprio enfrentamento dos limites de cada um no seu espaço, ficamos diante de um desafio: conviver e gerenciar as tensões e os conflitos. São preocupações que persistem no cenário das organizações no tempo e no espaço, porém com conotações e dimensões diferentes. Cabe aqui lembrar que já eram preocupações dos comportamentalistas: March e Simon (administração como tomadas de decisão), Elliot Jacques (problemas de tensão), Chris Argyris (conflito inevitável entre as necessidades individuais e as necessidades da organização), Gouldner (compreender a natureza subjetiva), Katz e Kahn (autoridade), entre outros. Sabemos desde 1959, pelos comportamentalistas, o quanto é “onipresente o conflito entre as exigências do indivíduo e as da organização” (Wahrlich, 1971, p.111). Certos conflitos entre personalidades, entre indivíduos e a estrutura, são prejudiciais e dispendiosos, mas para outros parece ser estimulante e até se revelar um motivo para crescimento. Se, porém, o conflito for eliminado, a organização, “despreocupada na certeza da aceitação passiva de tudo por parte dos membros, não teria defesa contra seus próprios erros e não haveria a esperança de uma “centelha divina do de sconte ntame nto ”” (grifo do autor, Wahrlich, 1971, p. 111). O conflito em demasia é prejudicial à organização, mas como Follett alertava no início dos estudos da Escola de Relações Humanas, ele existe e não pode ser negado, apenas precisa ser administrado de forma que possa contribuir para o desenvolvimento e crescimento de qualquer sistema social, familiar, político e organizacional.
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Hoje, percebemos a grandiosidade das percepções que Follett (1997) tinha sobre o conflito e o quanto reconhecia a existência e a necessidade de existir os dois lados: o bom (construtivo) e o ruim (destrutivo), ou melhor, como a própria autora propõe: (...) gostaria de pedir que concordassem, por ora, em pensar no conflito como não sendo bom, nem ruim; que o considerassem sem prévios julgamentos éticos; encarando-o não como guerra, mas como o aprimoramento da diferença, de opiniões, de interesses (Follett, 1997, p. 71).
Em seu conceito, conflito significa a diferença. Algo que se encontra no mundo e não podemos evitar, apenas “deveríamos utilizá-lo, em vez de condená-lo, deveríamos fazer com que trabalhasse a nosso favor. (...) que devemos saber o momento de eliminar o atrito e quando capitalizá-lo (...)” (p. 72). Difícil de internalizar?! Penso que sim, mas a existência é feita de polaridades. Não existe a luz sem a escuridão, o quente sem o frio, o bem sem o mal, o eu sem o não-eu. Não se pode pensar em vida sem pensar em morte. Não se pode falar em lazer sem falar em trabalho. É impossível falar em simplificação sem falar em complexidade (Mariotti, 1995, p. 111).
É preciso saber conviver com a polaridade. É preciso saber lidar com o conflito. É preciso aprender a ser mediador neste processo para atender aos propósitos tanto da organização quanto das pessoas envolvidas. Este conflito destrutivo age prejudicando a pessoa, o grupo e a organização. Pode reduzir a produtividade e a satisfação no trabalho e contribuir para aumentar as faltas e a rotatividade no emprego. A solução é buscar minimizar seus efeitos prejudiciais. Exemplos: dois funcionários não conseguem trabalhar juntos por causa de hostilidade interpessoal (um conflito emocional destrutivo) ou quando os membros de um comitê não conseguem agir porque nunca chegam a um acordo sobre as metas do grupo (um conflito substantivo destrutivo). Já o conflito construtivo é fonte de novas idéias, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores. O conflito no espaço organizacional desafia o status quo, conduzindo a mudanças. Antes de expor os métodos para lidar com o conflito, apresento uma retomada de conceitos que surgem teoricamente como anteriormente, nos exemplos de conflito destrutivo. O conflito pode ser emocional (baseado em sentimentos pessoais) ou substantivo (baseado em metas de trabalho). 89
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Conflito emocional envolve dificuldades interpessoais que surgem nos sentimentos de raiva, desconfiança, antipatia, medo, ressentimento, etc. Conhecido como choque de personalidades. Esse tipo de conflito pode drenar as energias das pessoas e distraí-las de outras prioridades importantes no trabalho. Situação comum entre colegas de trabalho, assim como na relação superior-subordinado (Schermerhorn Jr.; Hunt; Osborn, 1999, p. 268).
Conflito substantivo é um desacordo fundamental com relação aos fins ou objetivos e aos meios para atingi-los. É comum as pessoas, às vezes, discordarem em questões como metas do grupo ou da organização, sobre a distribuição de recursos, distribuição de recompensas, políticas e procedimentos e atribuição de tarefas (Schermerhorn Jr.; Hunt; Osborn, 1999, p. 268).
É importante salientar que no trabalho as pessoas podem encontrar estes conflitos no âmbito intrapessoal (conflito dentro do indivíduo), interpessoal (conflito indivíduo com indivíduo), intergrupal (entre setores ou grupos), ou no nível interorganizacional (organizações e sindicatos). A questão é: administrar o conflito obtendo resultados construtivos em vez de destrutivos é essencial para o sucesso organizacional. Ainda existe a distinção entre conflito vertical e horizontal na estrutura organizacional: a) conflito vertical é aquele que se verifica entre níveis hierárquicos; b) conflito horizontal, ocorre entre pessoas ou grupos do mesmo nível hierárquico (incompatibilidade de objetivos, escassez de recursos). Nesse viés cabe alertar que situações internas de conflito podem se transformar de disputas latentes em discórdias abertas, quando unidades e pessoas precisam cooperar para atingir objetivos difíceis. Antes, porém, de apresentar os tipos de conflitos, permita perguntar-lhe: Conflito e competição são a mesma coisa? Está em dúvida? Vamos ajudá-lo a entender: Não é a mesma coisa. O conflito é resultante da competição, porém mais grave. Competição significa rivalidade entre grupos na busca por um objetivo comum, ao passo que conflito pressupõe interferência direta na realização das metas. 90
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Montana e Charnov (2005, p. 348) conceituam conflito no ambiente organizacional como a “divergência entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre como melhor alcançar as metas da organização”. Os conflitos envolvendo duas partes podem ser divididos em vários tipos, conforme as concepções de Montana e Charnov (2005): a) Conflito interno: um único indivíduo tem duas opiniões opostas; quando existem dois caminhos para se atingir uma meta organizacional; o indivíduo depara-se com duas escolhas igualmente ruins; estimula a inovação na resolução dos problemas e pode ser benéfico para a organização. b) Conflito entre indivíduos: uma organização é conjunto de indivíduos. Os conflitos entre indivíduos são vistos como resultado de diferenças de personalidade; Solução: demissão ou transferência do funcionário de nível. c) Conflito entre indivíduos e grupos: não concordam com as normas do grupo e/ou a cultura organizacional estará em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização. d) Conflito entre grupos: a competição pelos recursos; os estilos gerenciais diferentes necessários para a operação eficaz de departamentos diferentes. e) Conflito entre organizações: iniciativa privada – competição rigorosa; competem entre si pelos mercados. Você sabe o que os teóricos pensam sobre a fonte do conflito? Vamos descobrir! Montana e Charnov (2005, p. 352) apresentam as fontes do conflito como sendo: a) diferenças nas metas; b) competição pelos recursos (financiamentos do projeto, espaço físico, tempo de consultoria, uso das instalações, ferramentas, equipamentos e outros; c) falta de comunicação e má interpretação da informação; d) divergências sobre os padrões de desempenho e e) incongruências da estrutura organizacional. Já descobrimos onde e como surgem os conflitos. Agora precisamos compreender quais são as estratégias para gerenciá-los. a) Afastamento: para que funcione é preciso dois fatores – a administração estar disposta a ignorar as causas do conflito ou se uma das conseqüências de se evitar o tratamento do conflito for prejuízo para a organização. 91
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b) Abrandamento: começa com o reconhecimento de que existe um problema. A administração procura criar um consenso entre os dois grupos para eles perceberem que o que eles compartilham é maior do que suas diferenças. c) Dominação ou intervenção de poder: é a técnica de gerenciamento do conflito que tem como característica a imposição de uma solução pela alta gerência. É uma maneira rápida de resolver o conflito, mas provavelmente deixará um resíduo de ressentimento nos funcionários. d) Acordo ou concessão mútua: procura satisfazer pelo menos parcialmente a posição de cada parte. Não trata das causas do conflito. e) Confronto: as causas do conflito são consideradas. Enfatiza o entendimento e a obtenção das metas da organização em vez das metas individuais das partes disputantes. O conflito pode ser resolvido, mas muitas vezes à custa de explosões emocionais e de muita energia para a administração. Lembramos que Follett (1997), em sua tese, afirmava que existem três métodos para lidar com o conflito: a) Dominação: vitória de um lado sobre o outro. Dando uma rápida solução, porém uma solução instável, visto que criava ressentimento, e não-construtiva, porque suprimia perspectivas não-dominantes que tivessem o potencial de agregar valor. b) Conciliação: cada lado cede um pouco, a fim de se ter a paz. Provável que deixe ambas as partes insatisfeitas e resulte numa solução que não é a ideal. c) Integração: cria algo novo, uma maneira diferente de descarregamento. Considerado o único modo de resolução de conflito, acarretava a busca de uma solução inovadora, na qual ambos os desejos envolvidos encontrariam espaço. Única estratégia que deixava as partes satisfeitas e, ao mesmo tempo, promoveria a aprendizagem organizacional O conflito pode consumir energia gerencial e recursos organizacionais, mas também pode liberar a energia criativa e o potencial de inovação. Geralmente serão as habilidades do gerente e o compromisso da organização com o processo e os métodos de administração de conflito que determinarão o impacto que este terá sobre a organização. Pela iminência do conflito no espaço organizacional abre-se o caminho para a negociação, em função de não mais ser possível usar o rigor da autoridade para resolvê-lo, existindo a seguinte possibilidade: É uma forma de tomar decisão em que duas ou mais partes conversam entre si num esforço de resolver seus interesses opostos. Elas expressam as suas demandas contraditórias e se movem em direção a um acordo, através de um processo de fazer concessões e buscar novas alternativas, que ofereçam benefícios mútuos (Freitas, 1994, p. 13).
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Vamos tentar explicar o conceito de negociação e sua implicação na Administração! Cohen (1980, p. 13) define negociação como a “utilização da informação e do poder, buscando influenciar o comportamento em uma rede de tensão”. “Negociação é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes envolvidas têm preferências diferentes. Pode ser considerada uma forma de conseguir o que você quer de outros no processo de tomada de decisões” (Schermerhorn Jr.; Hunt; Osborn, 1999, p. 274). Negociação é o processo de buscar aceitação de idéias, propósitos ou interesses visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais (Junqueira, 1995, p. 12).
Junqueira (1995) em seu conceito apresenta uma tríade importante:
Processo
Consenso
Sinergia
Figura 8: Elementos importantes na negociação Fonte: Elaborado com base em Junqueira (1995, p. 12).
Num processo de negociação é importante levar em conta o tempo (passado, presente e futuro), o poder e a informação disponível ao longo do processo, para que se possa avaliar o momento correto de se expor, de saber ouvir os argumentos, falar objetivamente. O processo de negociação requer habilidades em tomada de decisão, comunicação, motivação, administração de conflitos... Na gestão contemporânea a negociação é vista como uma das habilidades importantes do gestor. Esta visão permite compreender que o processo de negociação é algo que se aprende no dia-a-dia, exercitando-a de forma ativa e persistente. Negociação é encarada como uma arte, entendida como aquilo que se aprende e se aprimora na prática.
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Da mesma forma que no conflito, na negociação há objetivos substantivos (têm relação com os resultados das questões de conteúdo) e relacionais (enfocam como os sujeitos envolvidos na negociação e os que os representam são capazes de trabalhar bem uns com os outros depois do processo concluído). Junqueira (1995, p. 28) explica que o processo de negociação se dá em sete etapas, segundo o modelo íntegro de Ronald Bates, no Quadro 7.
ETAPA
PREPARAÇÃO
ABERTURA
EXPLORAÇÃO
APRESENTAÇÃO
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CARACTERÍSTICAS Outro negociador não está presente. a) histórico das relações: retrospectiva das negociações e contatos anteriores com a mesma pessoa e/ou sobre o mesmo assunto – subsídios comportamento/estratégia; b) objetivos ideais e reais: na distância entre um e outro está a “margem de negociação”; c) presunção da necessidade: ninguém compra ou aceita produtos/serviços/idéias de que não necessita; começar a pensar nas necessidades, motivações, expectativas da outra pessoa; d) planejamento das concessões antes do início da negociação e não durante o processo. Concessões mais importantes devem ser deixadas por último; e) conflitos potenciais: devem pensar em alternativas de solução de conflitos, antes de a negociação começar. Ex: humor, atividade social, concessão extra; f) expectativas positivas: contato com o outro negociador – abertura. Criar um clima propício ao desenvolvimento da negociação, deixando à vontade o outro negociador. a) redução da tensão: mostre interesse pelo outro, faça perguntas sobre o próprio local e ambiente de negociação; mencione algo que você viu/leu que possa interessar o outro; b) defina seu objetivo: resolver um problema, satisfazer uma necessidade. Destacar os benefícios mútuos do atingimento desse objetivo; c) concordância para prosseguimento (local, tempo e pontos a serem discutidos. Etapa muitas vezes esquecida pelos negociadores. a) detectar necessidades, expectativas, motivações da outra parte... o problema é que presume quais sejam as necessidades e age como se o outro possuísse os mesmos interesses; b) teste da necessidade presumida: quando verifica-se se e quanto a outra parte precisa do seu produto, serviço ou idéia; c) busca de identidade de interesses: encontrar os pontos em comum, entre suas idéias e posições; d) resumo das descobertas e concordâncias: é preciso confirmar se o que você entendeu foi realmente aquilo que a outra parte disse. Etapa em que apresenta ao outro negociador sua proposta. a) descrição dos seus produtos, serviços, idéias (características), sempre enfatizando aqueles pontos que o outro negociador considera mais importante; b) problemas resolvidos por sua proposta (solução); c) soluções e benefícios decorrentes de sua proposta (benefícios), inclusive de natureza pessoal. Evite achar que o que é importante para você será necessariamente importante para o outro.
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CLARIFICAÇÃO
AÇÃO FINAL
CONTROLE E AVALIAÇÃO
Esta etapa é o momento de esclarecimentos. Momento de assumir a postura de ouvinte. a) esteja preparado para responder às objeções sobre medo de cometer erros; falta de confiança; informações insuficientes, prioridades diferentes; levante previamente argumentos para contestá-las; b) evite frases perigosas, do tipo: Você não entendeu nada; c) aceite as razões do outro. Existem as objeções com base na lógica e no sentimento (feeling), portanto tente não ser contra o que o outro está dizendo, mas acrescente fatos/informações/depoimentos que possam fazê-lo concluir pelo seu ponto de vista; d) levante dúvidas potenciais. Antecipe-se às possíveis dúvidas, que não são questionadas e que poderiam ser objeto de dificultar o fechamento do negócio. Fase em que ocorre o fechamento do negócio. a) atenção aos sinais de aceitação; b) torne sua proposta reversível, que alivia o ônus da decisão; c) apresente opções; d) recapitule vantagens e desvantagens, enfatizando as vantagens para o outro negociador; e) proponha uma data para teste experimental; f) proponha o fechamento do negócio. Nem sempre esta fase é realizada, em muitos casos, consideram terminado na ação final. a) controle do que foi acertado; b) avaliação: comparação do previsto com o realizado; análise das concessões e suas conseqüências; notas e observações para a próxima negociação.
Quadro 7: Fases do processo de negociação Fonte: Elaborado com base em Junqueira (1995).
El Sayed (2003, p. 42) faz referência em seu artigo ao que os filósofos gregos, em seus estudos de retórica, definiram como traços essenciais na personalidade dos negociadores: a) Ética ou ethos – conjunto de valores construtivos e presentes, como respeito, integridade, justiça, responsabilidade, digno de confiança, senso de humor e autodisciplina. b) Empatia ou pathos – forte emoção que comove a alma, o que inclui paciência, flexibilidade, energia pessoal e ego suficientemente qualificado para uma disposição de ficar em segundo plano e saber lidar com as diferenças. c) Inteligência racional ou logos: característica resultante do processo de educação formal, da preparação do negociador e da sua capacidade de buscar o contínuo aperfeiçoamento. Cabe salientar que o maior pecado de um processo de negociação é a falta de planejamento do que deverá ser realizado durante os encontros realizados com essa finalidade. Depois de conhecer todos os temas ou abordagens decorrentes da Escola Behaviorista ou paradigma comportamental, é importante fazer referência às limitações apresentadas ao paradigma, entre elas que o comportamento não depende tanto dos estímulos quanto da história de aprendizagem ou da representação do ambiente do indivíduo. 95
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O problema que emerge na utilização do paradigma humanista e comportamental no campo administrativo são os mecanismos de controle social e manipulação psicológica neles Sugestões de Leitura: MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos. São Paulo: Atlas, 1998. FISCHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 2005. WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo resistências, obtendo resultados. São Paulo: editora Gente, 1998.
implícitos, capazes de reduzir a riqueza do potencial humano a mero elemento instrumental. O desafio da administração contemporânea é “administrar, coordenar e gerenciar enfrentando a contradição e encontrando novos caminhos”, bem como tentar fazer com que o fator humano deixe de ser encarado como simples “fator de produção” ou “ recurso humano”. Os gestores das empresas teriam de pensar maneiras diferentes de melhorar as práticas de trabalho e a qualidade de vida de seus funcionários e, se possível, encontrar um novo paradigma de gestão que priorize um desenvolvimento mais humanizado. Na seqüência, vamos apresentar na Unidade 5 o tema do Desenvolvimento Organizacional (DO), definido por seus proponentes como uma abordagem moderna, democrática e variada para o desenvolvimento planejado das organizações.
SÍNTESE DA UNIDADE 4 O paradigma comportamental, cujo enfoque está no comportamento, por meio do estudo e análise das observações e verificações do comportamento humano a partir de várias pesquisas científicas, envolvendo o indivíduo e seu comportamento, o grupo e a organização. As diversas visões de “homem” nas organizações são explicitadas para o conhecimento de todas as abordagens das teorias dos estudos organizacionais, aprofundando a análise do homem social e do homem complexo ou em outras literaturas, denominado de homem administrativo, cuja dimensão centra-se no estudo do paradigma humanista e comportamental. Ao estudar o indivíduo recuperamos as contribuições da Antropologia (Chanlat) e da Psicologia (Freud).
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A proposta do paradigma comportamental contribuiu para a evolução do pensamento administrativo, servindo de base para o surgimento de novas abordagens ou temas decorrentes – grupos, equipe, motivação, comunicação, poder, autoridade, liderança, conflitos e negociação. Temas tratados no mundo da gestão desde suas origens, com seus diversos autores, até a gestão contemporânea. Kurt Lewin revela a importância de ver a organização como uma série de grupos interligados, sejam eles formais (são designados e sancionados pela organização) ou informais (criado pelos próprios funcionários e não sancionado pela organização). Detalhamos o processo de constituição e suas características (comportamento, tamanho e status). Da mesma forma, apresentamos as técnicas de brainstorming (conhecida como tempestade de idéias), grupo nominal e técnica Delphi. Com o avanço dos estudos revela-se a diferenciação entre grupo e equipe. Maslow como o mais conhecido autor da motivação, com sua hierarquia das necessidades. Entre os demais autores que tratam da temática são mais conhecidos: McGregor, ao delinear as teorias X e Y, e Herzberg, com sua teoria de dois fatores. As demais teorias são conhecidas como contemporâneas (ERC, necessidades socialmente adquiridas, avaliação cognitiva, fixação de objetivos, reforço, equidade, expectativa, teoria Z). Tendo presente que quando falamos em motivação, estamos nos referindo a um tipo de ação que vem dos próprios indivíduos – um tipo de ação qualitativamente diferente daquela determinada por prêmios ou punições oriundos do ambiente, ou seja, uma fonte de energia que é intrínseca do seu comportamento. A motivação pode ser vista como um motivo ou como um condicionamento à ação. A motivação é estudada a partir das teorias de processo (expressam o pensamento do indivíduo ou processos cognitivos que influenciam as decisões quanto ao comportamento no trabalho), de conteúdo (destacam as necessidades do indivíduo) e de reforço (focalizam que sempre é possível conseguir que as pessoas se comportem de acordo com padrões de conduta previamente estabelecidos). Da mesma forma, é importante compreender a tese de Cecília Bergamini de que “ninguém consegue motivar ninguém”. Ao estudarmos a comunicação como um processo de promover as relações e interações humanas que busca o entendimento comum nas relações entre indivíduos, fundamentalmente para a sobrevivência, o crescimento e a continuidade da organização. Apresentando os aspectos técnicos do subsistema da comunicação no ambiente interno e externo e sua funcionalidade quanto ao processo de comunicação, bem como suas implicações aos demais subsistemas de gestão quando apresentam limitações na prática da comunicação organizacional.
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Liderança, poder e autoridade são conceitos que estão intimamente interligados entre si no âmbito da gestão. Apresentam importante dimensão complementar ao paradigma comportamental. O modo de administrar favorece determinados tipos de líderes. Os estilos de liderança podem ser classificados entre dois parâmetros: o autoritário e o democrático. A liderança pode ser enquadrada nas diferentes linhas de estudo: a teoria dos traços, a teoria dos estilos de liderança e as teorias situacionais ou contingenciais. Já o poder é descrito como uma força pessoal capaz de ser base para o desenvolvimento da liderança: poder de recompensa, coercitivo, especialização, de referência e legítimo. Cada uma dessas fontes pode ser utilizada pelos indivíduos dentro das organizações. O poder é um fator intangível nas organizações. Ele não pode ser visto, mas seu efeito pode ser sentido. O conceito de autoridade está vinculado ao poder, porém seu alcance é mais estreito. Mary Parker Follett, principal expoente da temática do conflito como algo natural e inevitável ao espaço organizacional, embora no paradigma humanista o conflito tenha sido negado e considerado algo que ne ce ssi tari a se r e li mi nado; no paradi gma comportamental se amadurece enquanto concepções e entendimentos aceitando a dimensão que Follett, naquele tempo, já dizia ser algo construtivo. O conflito é algo que está dado e que precisa ser administrado sem prévios julgamentos éticos; encarando-o como a diferença de opiniões e de interesses. O conflito pode ser emocional (baseado nos sentimentos pessoais) ou substantivo (baseado em metas de trabalho). Existem várias estratégias para gerenciar os conflitos – abstenção, abrandamento, dominação ou intervenção do poder, acordo ou concessão mútua, e confronto. Pela tese de Follett, entre os três métodos defendidos por ela para lidar com o conflito, apenas a integração resolve definitivamente. Com o conflito surge a discussão da negociação como um processo pertinente à tomada de decisão conjunta entre as partes envolvidas. É algo que se aprende no dia-a-dia, com o exercício da prática. O processo de negociação é dado em sete etapas: preparação, abertura, exploração, apresentação, clarificação, ação final, controle e avaliação. É importante na personalidade do negociador – ética, empatia e inteligência racional. O desafio da Administração é gerenciar todos esses temas ou abordagens de forma sistêmica, de modo que todos possam contribuir para que o fator humano deixe de ser encarado como simples fator de produção ou recurso humano e passe a ser entendido como pessoas inseridas num contexto organizacional de objetividade e subjetividade.
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Unidade 5
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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL OBJETIVOS DESTA UNIDADE: • Apresentar a origem, os conceitos, os pressupostos básicos, as técnicas e modelos de DO • Permitir uma visão crítica do DO
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE Seção 5.1 – Origem, Conceitos, Pressupostos, Técnicas e Modelo de DO Seção 5.2 – Apreciação Crítica do DO Seção 5.3 – Ressignificação do Trabalho e da Gestão.
Seção 5.1 Origem, Conceitos, Pressupostos, Técnicas e Modelo de DO Como o próprio Chiavenato (2000, p. 440) expressa em sua obra, o movimento de DO surgiu a partir de 1962, como um “conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizações”. E você , te m i dé i a do que se ja o De se nvo lvi me nto Organizacional – DO? Pois bem, DO é um desdobramento prático e operacional da Escola Comportamental em direção à abordagem sistêmica. Salienta-se que não se trata de uma teoria administrativa, mas de um movimento congregando vários autores (em sua maioria consultores) com a finalidade de aplicar as ciências do comportamento – e principalmente a teoria comportamental – à Administração.
Abordagem sistêmica A abordagem sistêmica foi desenvolvida pelo biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy, que elaborou por volta da década de 50 uma teoria interdisciplinar capaz de transcender os problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas demais – chamada Teoria Geral dos Sistemas. Disponível em: . Acesso em: 17 jun. 2009.
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O precursor do movimento teórico foi Leland Bradford (1905-1981), fundador e o primeiro diretor do National Training Laboratory (NTN), onde atuou durante 25 anos. O DO foi uma das principais inovações sociais do século 20. Em 1939 concluiu seu Doutorado em Psicologia Educacional na Universidade de Illinois. Da mesma forma, que contribuiu com os processos de instrução e de reeducação, trabalhou as idéias: a integração da pessoa como um todo; o poder da aprendizagem experimental; redefinição da relação do professor-aprendizagem.
Chiavenato (2000) explica os fatores que deram origens ao DO: a) Dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas pela diversidade de abordagens. Sendo assim, o DO re sultou dos esforços da Escola Comportamental no sentido de promover a mudança e a flexibilidade organizacional. O treinamento, por si só, não provoca mudança, é necessário estabelecer um programa coerente de mudança em toda a organização. b) Os estudos sobre motivação permitiram concluir que se mostrava necessária uma nova abordagem da Administração que pudesse interpretar as diferentes concepções de homem e de organização. Os objetivos dos indivíduos nem sempre se conjugam com os objetivos organizacionais, levando as pessoas a um comportamento alienado e ineficiente que retarda ou impede o alcance dos objetivos traçados. c) A criação do National Training Laboratory (NTL), de Bethel, em 1947, e as primeiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento do grupo. O Treinamento da Sensitividade (ou educação em laboratório) por meio de T-Groups foi o primeiro esforço para melhorar o comportamento de grupo. d) A publicação do livro “T-Group Theory and Laboratory Methods”, em 1964, pelo coordenador Leland Bradford, importante para explicitar as pesquisas com T-Groups, os resultados com o treinamento da sensitividade e as possibilidades de sua aplicação dentro das organizações. e) A pluralidade de mudanças no mundo: transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional; aumento do tamanho das organizações; diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre atividades – pessoas especializadas –, competências diferentes. 100
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f) Mudanças no comportamento administrativo devido a um novo conceito de homem baseado no conhecimento de suas mutáveis e complexas necessidades; novo conceito de poder, com base na colaboração e na razão; e novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais humanístico-democráticos. g) A grande invenção do século 20 – a inovação. Ela mudou a visão de mundo, as percepções das pessoas, dos grupos e modificou a vida em sociedade. O DO é uma resposta às mudanças e à inovação.
Cultura Entendida como o complexo dos padrões de comportamento, das crenças, das instituições e de outros valores transmitidos coletivamente e típicos de uma sociedade. É algo em constante mutação e sob influências das variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, demográficas e ecológicas (Muniz; Faria, 2007).
h) Fusão de tendências no estudo das organizações: análise da estrutura e do comportamento humano nas organizações. Uma conciliação entre estrutura e processo. A estrutura corresponde aos elementos estáticos da organização (divisão do trabalho, autori dade
e
responsabilidade,
nívei s
hierárquicos,
departamentalização, amplitude de controle). O processo é dinâmico e se refere às normas culturais, que determinam o ambiente da organização, a qualidade das comunicações humanas, as funções assumidas pelas pessoas dentro de seus grupos, as maneiras pelas quais os problemas são interpretados e resolvidos e como as decisões são tomadas, os valores da organização, o estilo de liderança e autoridade, a competição e cooperação entre grupos. O DO exige mudanças estruturais e nos processos entre pessoas e grupos. É uma mudança de cultura organizacional. i) Os estudos sobre conflitos interpessoais, pequenos grupos, passando à administração pública e outros tipos de organização (indústrias, serviços, organizações militares, etc.), recebendo modelos, processos, métodos de diagnóstico de situação e de ação. Afirma-se que o DO surgiu como uma especialidade da Psicologia e uma continuação do behaviorismo ou paradigma comportamental, e se consolidou com a Teoria dos Sistemas. j) Os modelos de DO baseiam-se em quatro variáveis – 1) ambiente, 2) organização, 3) grupo e 4) indivíduos – em processo de interdependência para diagnosticar a situação e intervir em aspectos estruturais e comportamentais para provocar mudanças que permitam a conciliação dos objetivos individuais e organizacionais. 101
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Com base nos aspectos salientados anteriormente, você entendeu o conceito de DO? Caso não tenha conseguido, revelamos: Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão (Muniz; Faria, 2007, p. 168).
O DO é uma evolução em termos de gestão, uma vez que considera o ambiente interno e externo da organização perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas com os objetivos e metas. Assim sendo, o DO exige a participação ativa, aberta e não manipulada de todos os elementos que estarão sujeitos ao seu processo e, essencialmente, considera a pessoa humana. Retomamos as variáveis básicas para a análise do DO.
Ambiente
Organização
Indivíduo
Grupo social
Figura 1: Variáveis básicas para análise do DO Fonte: Elaborado a partir de Muniz e Faria (2007).
Veja, a seguir, uma síntese explicativa a respeito dos quatro variáveis: Variáveis Meio Ambiente Organização Grupo Social Indivíduo
Foco no DO Focalizando aspectos como turbulência ambiental, a explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, das comunicações, o impacto das mudanças sobre as instituições e valores sociais. Abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobrevivência no ambiente. Considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc. Ressaltando as motivações, atitudes, necessidades, etc.
Quadro 1: Foco no DO Fonte: Elaborado a partir de Muniz e Faria (2007).
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Cabe destacar que mudanças na cultura refletem-se tanto nas normas e valores do sistema formal quanto na reintegração do sistema informal, bem como nas competições internas e externas, nos tipos de pessoas que a organização atrai, de seus processos de trabalho e distribuição física, nas modalidades de comunicação e no exercício da autoridade. Neste sentido, este processo constitui um esforço planejado de mudança, envolvendo um sistema total durante certo período de tempo. Muniz e Faria (2007, p. 170) apresentam as características do DO: a) Visão global da organização. b) Orientação sistêmica. c) Utilização de agentes de mudança. d) Ênfase na solução de problemas. e) Aprendizagem experimental. f) Processos grupais. g) Retroação intensiva; h) Orientação contingencial. i) Desenvolvimento de equipes e enfoque interativo.
Sobre o processo dialético de construção de mudanças, Peter M. Blau e Richard Scott, no livro Organizações Formais, abordam os três paradoxos básicos enfrentados pelas organizações: 1) coordenação x comunicação; 2) disciplina burocrática x especialização profissional; e 3) planejamento administrativo x iniciativa. Os referidos autores tratam essa questão como dilemas que traduzem a inevitabilidade do conflito e da mudança. Argumentam, ainda, que a mudança organizacional é “um conjunto de alterações na situação ou no ambiente de trabalho de uma organização, entendendo ambiente de trabalho como ambiente técnico, social e cultural – um passo para conceituar desenvolvimento organizacional” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 255). Nesse sentido, conceituamos desenvolvimento organizacional como “a mudança organizacional planejada” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 257). Warren G. Bennis (apud Motta; Vasconcelos, 2002, p. 256) conceitua desenvolvimento organizacional como “uma estratégia educacional adotada para trazer à tona uma mudança organizacional planejada, exigida pelas demandas às quais a organização tenta responder e que enfatiza o comportamento com base na experiência”. 103
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Em decorrência de uma filosofia social compartilhada, os agentes de mudança (na maior parte dos casos externos à organização, trabalhando em colaboração com seus integrantes) participam de um conjunto de metas normativas: aperfeiçoamento das relações interpessoais; transformação nos valores para que o fator humano venha a ser considerado legítimo; aprimoramento do entendimento inter e intragrupal no sentido de reduzir tensões; desenvolvimento de uma equipe administrativa mais eficiente; estabelecimento de melhores métodos de solução de conflitos; substituição de sistemas mecânicos por orgânicos. As mudanças organizacionais repercutem em alterações no ambiente de trabalho de uma organização em termos estruturais e comportamentais (detalhadas mais adiante). O processo de mudança adotado pelo DO baseia no modelo de Lewin, mais tarde aprimorado por Schein e outros, que é aplicável a pessoas, grupos e organizações. O modelo envolve três fases distintas: descongelamento, mudança e recongelamento.
Descongelamento
Mudança
Padrão atual do comportamento: velhas idéias e práticas são derretidas, abandonados e desaprendidas.
Novas idéias e práticas são exercidas e aprendidas
Identificação
Internalização
Recongelamento
Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento.
Suporte
Reforço
Figura 2: Processo de mudança Fonte: Chiavenato (2000, p. 448).
a) Descongelamento – significa tornar a mudança tão aparente que o indivíduo não consiga encontrar argumentos para evitá-la. b) A instituição das mudanças desejadas no comportamento é a segunda fase, em que os novos valores e atitudes (aprendidos e internalizados) são postos em prática e demonstram melhores resultados. c) Recongelamento visa a consolidar o novo padrão de comportamento por meio de mecanismos de reforço e apoiados nos resultados e benefícios obtidos com a mudança efetivada.
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Motta e Vasconcelos (2002, p. 257) observam que “o desenvolvimento organizacional depende da situação que requer e
Follow-up Significa acompanhamento.
condiciona um determinado tipo de mudança”; é uma mudança de cultura organizacional. Os autores apresentam a forma de desenvolver o DO em quatro fases, a seguir explicitadas: O primeiro passo para iniciar os trabalhos de DO é a realização do diagnóstico ou levantamento da situação, ou seja, levantamento das relações da organização com seu ambiente, que poderão dar origem às mudanças estruturais. O segundo passo é o “sociograma”, que consiste em fazer o levantamento das relações sociais entre grupos de participantes. O terceiro passo é a definição das alterações a serem perseguidas tendo em vista os objetivos almejados, tanto em termos estruturais quanto comportamentais, ou seja, é o levantamento das relações entre os participantes individuais e a organização que podem originar as alterações comportamentais. O quarto passo trata-se da avaliação, proposta por Lawrence e Lorsch, em três etapas: a) planejamento da mudança, b) instituição e follow-up e c) avaliação. Tal processo, porém, funciona como um circuito fechado. Esquematicamente, Ferreira, Reis e Pereira (2002) sintetizam as quatro fases apresentadas anteriormente.
DIAGNÓSTICO Identificação do problema
PLANO DE AÇÃO - SOCIOGRAMA Estratégia de implantação
INTERVENÇÃO Implantação de mudanças
AVALIAÇÃO E CONTROLE Comparar situação anterior e presente
Figura 3: Processo do DO Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2002, p. 75).
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Tendo como base as informações apresentadas por Silva (2002), a elaboração do diagnóstico do Desenvolvimento Organizacional é uma tarefa difícil, porque deve ser realizada tanto com as informações visíveis quanto com as “escondidas”. O autor faz uma analogia da organização com um iceberg (Figura 4).
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Aspectos visíveis: objetivos políticas tecnologia estrutura e autoridade canais de comunicação procedimentos e regras desempenho
Aspectos escondidos atitudes e opiniões valores sentimentos política e poder conflitos pessoais conflitos intergrupais problemas técnicos e de comportamento
Figura 4: O iceberg organizacional e os elementos de análise no diagnóstico Fonte: Silva (2002, p. 414).
O objetivo de apresentar esta figura é ilustrar os elementos visíveis e invisíveis que são observados na organização ao elaborar o diagnóstico do DO, em que o foco principal está “em mudar as pessoas, a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho” (Chiavenato, 2006, p. 61). É importante salientar que neste processo faz-se uma análise da cultura e do clima organizacional. Entende-se cultura como sendo um sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados, que rege a interação dos elementos de uma organização (Silva, 2002); e clima organizacional como sendo uma atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais para conectar ao seu objetivo principal – a mudança planejada, pensada e articulada. O DO é uma alternativa democrática e participativa interessante para a renovação e revitalização das organizações. 106
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Tendo presente como se dá o processo de DO, vamos apresentar com maiores detalhes o que se analisa no campo das alterações estruturais e comportamentais.
a) Campo das alterações estruturais Durante muito tempo o único tipo de estrutura existente era conhecido como “tipo ideal”, que Max Weber analisou e identificou como estrutura burocrática, que marcou a ascensão da racionalidade. Considerando as limitações da primeira estrutura proposta, surgiu um segundo tipo que ficou conhecido como “linha-staff”, que tinha a função de aconselhamento em matéria especializada, sem nenhuma autoridade ou responsabilidade na execução, que mais tarde deu origem ao agrupamento de cargos relacionados a determinadas funções e denominado de estrutura funcional. Com o tempo, entretanto, percebeu-se a dificuldade do controle na estrutura funcional, já que algumas subfunções dependem de mais de uma função para um desempenho eficiente e em termos da organização como um todo, possibilitando a duplicação de funções e a dificuldade de padronização. Embora haja contestação sobre sua eficiência, a estrutura funcional é a forma de organização mais difundida, tanto no setor privado quanto no público. Como se constata na análise de Weber, a estrutura mais burocratizada ou mecanizada não é compatível com a inovação. Por outro lado, se adotarmos uma estrutura funcional descentralizada, como a filosofia administrativa japonesa e a experiência da empresa General Motors, tem-se um sistema hierárquico rígido acrescido de independência, criatividade e autocrítica local. Uma observação de Lawrence e Lorsch merece destaque, ou seja: “o desenvolvimento organizacional não é apenas uma estratégia educacional, mas também uma intervenção nos aspectos estruturais da organização, isto é, na divisão do trabalho, na rede de comunicações, etc., bem como na estratégia das transações com o ambiente”. Tomando como base a estrutura organizacional para apreciação, apresentam-se alguns tipos de organizações para entendimento das suas principais diferenças: a) Technology, organization and administration, de Thompson e Bates: não só a elaboração da tecnologia leva a uma maior complexidade da organização que a utiliza, como também o tipo de tecnologia disponível (flexível e fixa) para o alcance de determinados objetivos condiciona os tipos de estrutura apropriados à organização, à formulação de sua política administrativa global e à administração de seus recursos, construindo dois tipos básicos de tecnologia (flexível e fixa) e produto (concreto e abstrato). b) Modelo de integração e diferenciação desenvolvido por Lawrence e Lorsch: parte da idéia de que o ambiente que opera uma organização é diferenciado. 107
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c) Modelo de estrutura democrática de Katz e Kahn, considerado tipo ideal, cujas características são a promulgação de regras, o poder de voto e a admissão e demissão de pessoal nas mãos do conjunto de participantes. d) Estrutura matricial: caracteriza-se pela sobreposição de uma estrutura por projetos a uma estrutura funcional, isto é, os departamentos convencionais continuam a existir, servindo inclusive de estoques de especialistas para diversos projetos, que funcionam em uma base não-hierarquizada e congregam elementos advindos dos diversos departamentos, sob a liderança de um gerente. Terminado o projeto, o pessoal retorna aos seus setores, onde desempenha atividades preestabelecidas, participa de programas de treinamento e aguarda novas designações.
b) Campo das alterações comportamentais As alterações comportamentais merecem destaque nos estudos e trabalhos de desenvolvimento organizacional. São dirigidas para o desenvolvimento da comunicabilidade e da criatividade para a formação de equipes administrativas coesas e homogêneas, para a quebra de resistência à mudança e para a valorização dos aspectos humanos no trabalho. Cabe esclarecer que as alterações comportamentais também são limitadas, porém não são estáveis e sim circunstanciais. Têm interferência direta na eficiência real de uma organização, pelo fato de serem determinadas muito mais pelas pessoas do que pela própria estrutura. As técnicas de alteração comportamental apresentadas por Motta e Vasconcelos (2002) são: a) o suprimento de informações adicionais (supõe-se que quanto mais insumos cognitivos o indivíduo receber, maior será sua capacidade de organizar os dados e agir criativamente); b) a terapia e o aconselhamento individual (complemento à técnica anterior, com o desenvolvimento da capacidade de insight e com mudança duradoura nas atitudes dos indivíduos); c) reforço do grupo de inserção principal: os “pares” e colegas de trabalho: difícil de ser posto em prática sem o surgimento de conflitos, que poderão ser solucionados no próprio grupo de pares e também, entendendo que o conflito pode ser, ele próprio, um agente de mudança. Edgar Schein descreve técnicas nas quais o principal ponto é a tarefa, ou seja, o referido autor sistematiza sua atuação em um continuum, que se inicia com o simples acompanhamento de uma reunião com agenda, oportunizando um acompanhamento e intervenção, se necessário, tais como: colocação de questões que dirigem a atenção do grupo para aspectos interpessoais; criação de períodos para a análise do processo utilizado; revisão de agenda e teste de procedimentos; promoção de reuniões dedicadas aos processos interpessoais; apresentação e discussão de aspectos teóricos relevantes para a tarefa do grupo. 108
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Conclui-se que uma simples modificação de agenda ou de procedimentos não vem a melhorar substancialmente os problemas analisados. Nesses casos, tratando-se de um grupo maduro e bastante interessado no aperfeiçoamento de seus processos interpessoais, podese pensar em reuniões fora do local de trabalho, sem uma tarefa administrativa a ser desempenhada – uma técnica de “laboratórios de sensibilidade”. d) Técnica dos laboratórios de sensibilidade: já descrita anteriormente, porém reforçando que é uma comunidade residencial temporária, estruturada de acordo com os requisitos de aprendizagem dos participantes. Significa dizer que é a inserção do indivíduo em uma comunidade dedicada a apoiar a mudança e a aprendizagem experimental. É uma inovação educacional chamada T-Group, no qual os membros precisam estabelecer um processo de investigação em que os dados acerca de seu próprio comportamento sejam coletados e analisados simultaneamente com sua experiência geradora. Os objetivos dessa técnica são o desenvolvimento do autoconhecimento, do conhecimento do impacto que o indivíduo exerce sobre as outras pessoas e o aperfeiçoamento da comunicação em geral, devido à eliminação de suas barreiras. e) Outras técnicas terapêuticas: podemos citar a terapia grupal, avaliada pelos seus bons resultados. “Seu maior limite está no pressuposto de que os conflitos organizacionais são expressão de características e neuroses individuais”. Outra técnica aplicada são as famílias organizacionais, que consistem em cada superior reunir-se com seus subordinados a fim de receber o feedback de sua gestão. O desenvolvimento organizacional é uma subárea da teoria das organizações que procura estudar a operacionalização dos seus conceitos. Chama-se a atenção para o fato de que “muitos autores consideram desenvolvimento e mudança como sinônimos; para outros (em sua maioria), desenvolvimento é tão-somente um processo de aplicação sistemática de técnicas de dinâmica grupal nas organizações” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 273). Fica claro que o processo de desenvolvimento organizacional envolve tanto alterações estruturais quanto comportamentais, embora no Brasil muito pouco tenha sido feito nesse campo, entendendo-se que há “uma potencialidade do novo campo, que contribuirá para tornar os instrumentos de administração mais adaptáveis a situações e condições diversas” (p. 274). Conclui-se que o DO tem importante papel nos estudos organizacionais, decorrência prática da abordagem comportamental, com o intuito de obter flexibilidade e mudanças – comportamentais e estruturais. Principalmente mudanças comportamentais, porque as organizações só mudarão se as pessoas que a formam mudarem – é um processo planejado de mudanças estruturais e culturais, que visam à integração organizacional com o meio ambiente e à melhoria da qualidade de vida das pessoas dentro das organizações. 109
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A seguir, apresentamos na seção 5.2 as críticas ao trabalho de desenvolvimento organizacional.
Seção 5.2 Apreciação Crítica do DO DO sempre foi entendido como um rótulo utilizado para a embalagem de princípios do paradigma comportamental dentro de novas formulações. Com a crise da Escola de Relações Humanas ou paradigma humanista e do behaviorismo, ou ainda paradigma comportamental, o DO passou a ser a saída para o aumento da eficácia organizacional. Chiavenato (2000, p. 484) relaciona como sendo as principais críticas ao DO: a) aspectos mágicos criados a partir de quatro mitos: 1) mito da disciplina delimitada, independente e baseada no método científico; 2) mito de variáveis não-pesquisáveis pela dificuldade de mensurar; 3) mito da novidade, com a informação de que é uma nova técnica para facilitar a mudança – contudo o DO é criticado por ser entendido como métodos e processos relativamente antigos, apenas com rótulos novos; 4) mito da eficácia ampliada em função de técnicas que aumentassem a capacidade da organização para alcançar seus objetivos. b) Imprecisão no campo do DO: pela variedade de técnicas como treinamento da sensitividade, análise transacional, consultoria de processos, desenvolvimento de equipes, reuniões de confrontação, tratamento de conflito intergrupal e suprimento de informações. c) Ênfase na educação “emocional”, que focaliza o treinamento das habilidades no relacionamento interpessoal, tendo por base as ciências de comportamento. O treinamento das habilidades é importante, mas não constitui a essência da administração. d) Os métodos de DO não são novos ou cientificamente válidos. Não se teve comprovação científica de que as técnicas melhoram a capacidade da organização de alcançar seus objetivos. Apesar destas críticas, entretanto, o DO afigura-se como a melhor opção humanista de abordagem dos estudos organizacionais. Tanto que alterou significamente as relações que o homem estabelecia com o trabalho e com a organização, considerando os sistemas de trabalho e os processos inerentes à integração dos indivíduos e grupos. Sendo assim, trazemos como um desafio de pesquisa recuperar a significação do trabalho e da gestão a partir do desenvolvimento organizacional. Na seção 5.3 apresentamos um pequeno ensaio da discussão desta temática. 110
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Seção 5.3 Ressignificação do Trabalho e da Gestão O trabalho sempre existiu na vida social, nas diferentes sociedades ao longo da História,1 mas gradativamente foi sendo limitado e modificado pelas condições sociais, econômicas, políticas, geográficas, culturais, entre outras. Vamos analisar a questão do trabalho em Ciências Sociais, na Sociologia, na Antropologia e na Psicologia. Chamamos a atenção entretanto, para o fato de que não será possível esgotar as possibilidades de análise do tema nesta seção. É preciso uma série de leituras complementares para o aprofundamento da temática. Como o próprio Oliveira (2002, p. 143) afirma, “o homem é produto e produtor da sociedade em que vive e apresenta relações contraditórias entre os vários sistemas existentes”, porém sem dúvida o tempo e o espaço definiram uma história diferente em cada fase da sociedade. O homem sempre desenvolveu esforços conjugados para realizar atividades e suprir as suas necessidades básicas. A Revolução Industrial, nos séculos XVIII e XIX, trouxe consigo transformações vitais na sociedade com a aplicação de descobertas científicas, novos avanços tecnológicos, industriais, concentração das unidades produtivas, expansão de produção em áreas e setores estratégicos (Oliveira, 2002, p. 143).
Realidade esta que sofre novas modificações com a terceira Revolução Industrial – a da informática, que na leitura de alguns autores chamo-se de sociedade do conhecimento, de acesso, de redes, cujo modelo produtivo seria radicalmente diferente do modelo que a precedeu – o fordismo. Para avançarmos nos estudos é importante compreendermos o conceito de trabalho, que na perspectiva de Bauman (2001, apud Fontenelle, 2008, p. 54) resgata suas origens como labour, que aparece em 1776 “atrelado ao esforço físico despendido em busca da realização das necessidades materiais da comunidade. (...) ou como um conjunto de trabalhadores e operários que participam da produção, um corpo de trabalhadores”. Na seqüência aparecem os sindicatos, e o termo passou a ter um sentido nitidamente político. As transformações do trabalho foram sucessivamente sendo vistas ao longo da própria transformação do capitalismo, e a relação de dependência entre capital e trabalho se dissolve, assumindo novos arranjos no campo do consumo, ou seja, “o capital passa a depender para sua competitividade, eficácia e lucratividade, dos consumidores” (Fontenelle, 2008, p. 55).
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Ver Caderno Estudos Organizacionais: abordagem estrutural, 2009, p. 47.
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O processo de racionalização da vida moderna, da sólida rotina de realização de atividades no espaço organizacional do escritório ou da indústria, nos tempos áureos do fordismo ou da clássica formulação de Max Weber, cede lugar a um trabalho considerado “imaterial” e “fluido”, que requer um novo estilo de trabalhador: Organizações flexíveis também requerem trabalhadores flexíveis, tão “leves e voláteis quanto a nova economia capitalista que os gerou e dotou de poder ” (...) e todos são afetados psicologicamente, tendo em vista que ninguém pode se sentir seguro num mundo de desemprego estrutural, de formas organizacionais nas quais não há regras claras, em que se parece estar sempre à prova (Fontenelle, 2008, p. 56).
As mudanças na instituição trabalho e seus impactos nas subjetividades dos trabalhadores foram tratados com propriedade pelo sociólogo Richard Sennett nos seus livros A corrosão do caráter (2005) e em A cultura do novo capitalismo (2006). Entre as várias questões levantadas pelo autor chamam a atenção as três razões para o fim da burocracia: (...) a mudança do poder gerencial para o acionário; como conseqüência deste primeiro fator, uma pressão sem precedentes por resultados a curto prazo; e o desenvolvimento de novas tecnologias de comunicação e manufatura. Tais transformações geraram três déficits sociais: baixo nível de lealdade; diminuição da confiança informal entre os trabalhadores; enfraquecimento do conhecimento institucionalizado (Fontenelle, 2008, p. 57).
Refletindo a questão do trabalho em uma nova dimensão que requer um ser humano capaz de prosperar em condições sociais instáveis e fragmentárias, ou seja, apto a atender às exigências do tempo, o que significa pessoas capazes de cuidar de relações de curto prazo e de si mesmas, e ao mesmo tempo ter sempre flexibilidade de migrar de uma tarefa para outra; do talento, que consiste em ser capaz de desenvolver novas habilidades e descobrir capacidades potenciais, à medida que vão mudando as exigências da realidade, e a capacidade de abrir mão do passado, o que demanda um traço de caráter específico, capaz de descartar as experiências já vivenciadas. As novas formas de trabalho flexível seriam geradoras de uma ansiedade inédita, ou seja, apesar de todas as críticas ao aspecto burocrático e aprisionador feitas ao trabalho rotineiro, é forçoso reconhecer que as instituições eram geradoras de marca identitária e provedorasde inclusão social. Sennett em seus questionamentos revela dúvidas se esta identidade também não foi construída ao longo do tempo e se não estamos num processo de transição de um modelo para outro, e, portanto, as pessoas estariam despreparadas para as demandas do novo formato social, assim como estávamos despreparados quando surgiu a Revolução Industrial. “As novas gerações não estariam sendo “formatadas” – tal qual fomos formatados para o fordismo – para essa forma flexível de trabalhar, de viver e de se relacionar?” (Fontenelle, 2008, p. 58). 112
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Essa discussão perpassa as obras de Gramsci (1991), Jeremy Rifkin (1995), Chanlat (1995), Bridges (1995) e Gorz (2005), as quais apresentam as novas visões sobre as transformações no mundo do trabalho e seus impactos nas relações e na natureza do trabalho. Se você tiver oportunidade de adquirir tais obras e lê-las, certamente, ampliará seus conhecimentos no assunto. Vale a pena! Rifkin (1995) adverte que as novas gerações denominadas “era do acesso” são caracterizadas por um novo tipo de ser humano que está sendo preparado para o século 21 – indivíduos cujo sentido do self está ligado menos a quanto resultado eles produzem e quantas coisas eles acumulam e mais a quantas experiências vividas e relacionamentos eles têm acesso. Neste novo paradigma, estar conectado ou desconectado será o novo modelo para se pensar a questão da exclusão social. Assim, para as novas gerações, já não fariam sentido dilemas identitários em torno da profissão ou da carreira. Surge a idéia da autogestão da carreira – flexibilidade do emprego, novas formas de trabalho baseadas na gestão do conhecimento, na perspectiva de curto prazo, bem como de toda a retórica da autonomia, de autoconhecimento e sucesso psicológico. Chanlat (1995) observa que a moderna idéia de carreira nasceu com a sociedade industrial capitalista liberal, passando a significar a estrada para a progressão profissional ao longo de uma vida. O novo desenho da sociedade industrial proporcionou um conceito de carreira fundado nas idéias de igualdade, liberdade e êxito individual e progresso econômico e social. Surgindo no espaço da organização, a noção moderna de trabalho assalariado (emprego) passou a ser uma das veias de ascensão social na era moderna. Modelo que tinha hegemonia e era marcado pela estabilidade no emprego e por uma progressão linear baseada na descrição fixa e verticalizada dos cargos, na avaliação do desempenho e voltado para o êxito profissional. Bridges (1995) e Rifkin (1995) revelam que houve uma mudança na concepção de trabalho, emprego e carreira a partir das transformações socioeconômicas, que produzem uma nova forma de gerir a carreira – o fim do trabalho – como ficou conhecido ao longo do século 20, e o início do suso da expressão emprego, ou seja, deu-se início ao “trabalho assalariado”, que significou o nascer do desemprego e o surgimento de uma proposta de cunho social: o investimento no terceiro setor como forma de oferecer aos desempregados trabalho significativo em serviços comunitários. Exemplo: alternativa para ajudar a reconstruir seus próprios bairros e infra-estrutura locais. Os autores destacam que o “fim do trabalho” implicou uma mudança em sua própria natureza e que ainda haverá trabalho, embora em menor quantidade e com uma maneira inteiramente nova de realizá-lo e de geri-lo. 113
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Bridges (1995) em sua obra relata as macrotransformações ocorridas no mundo do trabalho e seu impacto nas organizações e para os profissionais. As novas organizações são desprovidas de cargos e todos passam a ser encarados como “trabalhadores contingentes”, no sentido de que o emprego é contingencial aos resultados que a organização atingir. Em sua abordagem revela que os trabalhadores devem adquirir a mentalidade de que precisam gerenciar suas próprias carreiras e abandonar a velha idéia de “empregado tradicional”. Gorz (2005) complementa explicando que vivemos em uma economia do conhecimento, que altera os três pilares estruturais da antiga economia industrial – o trabalho, o valor e o capital – para uma nova forma de trabalho, baseada na gestão de informações – o saber da experiência, do discernimento, da capacidade de coordenação, de auto-organização e de comunicação. Na nova forma de gerir o saber, toda produção passa a se assemelhar a uma prestação de serviço, posto que, mesmo na indústria, a informatização transforma o trabalho em gestão de um fluxo contínuo de informações. Neste cenário, o autor também apresenta o conceito de auto-empreendedor e da “vida como business”, na gestão de sua própria força de trabalho, considerada como seu capital fixo. E reforça com a seguinte afirmativa: “A pessoa deve, para si mesma, tornar-se uma empresa” (Gorz, 2005 apud Fontenelle, 2008, p. 63). Gorz (2005) deixa clara, a idéia de empregabilidade e de responsabilidade individual pelo próprio destino das pessoas, abrindo espaço para a “autogestão da carreira”, em que o mais importante não seria a busca da eficiência (capacidade de fazer mais e melhor) mas a busca do significado e da satisfação naquilo que o profissional realiza, eu se consegue a partir do desenvolvimento do autoconhecimento. Desenvolvimento do autoconhecimento significa que cabe a cada profissional saber o que realmente gosta de fazer e quais são suas reais habilidades; assim como saber exatamente a qual atividade se dedicará a partir da leitura do mercado. Hall (1996, apud Fontenelle, 2008, p. 65) também apresenta um novo contrato e uma nova gestão de carreira baseada em trabalhadores versáteis, flexíveis, adaptáveis, hábeis em planejar a carreira com base em uma visão de futuro compatível com seus objetivos de vida, capazes de mudar de emprego e de redefinir sua carreira se esses objetivos não forem alcançados. Este novo contexto explica o estudo da abrodagem da subjetividade. “As novas formas de trabalho estão surgindo a partir do momento em que as pessoas vêm sendo educadas para o trabalho, para o conhecimento, e não mais apenas para o emprego” (Boog, 2002, p. 125). Conclui-se que o mercado de trabalho não é algo objetivo, mas subjetivo. O trabalho é “um bem imaterial produzido pelo homem para continuar a criação, para construir o seu mundo, desenvolver o seu bem-estar e o seu projeto existencial” (Volpi, 2004, p. 447). O 114
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trabalho é uma das estradas para o desenvolvimento, não apenas da sociedade, mas sobretudo do indivíduo. O trabalho como desenvolvimento, como empowerment, como condição humana, é um desafio para a gestão do século 21.
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SÍNTESE DA UNIDADE 5 O Desenvolvimento Organizacional (DO) tem um importante papel nos estudos organizacionais como decorrência prática do paradigma comportamental e com o intuito de obter flexibilidade e mudanças para comportamentais quanto estruturais. As mudanças comportamentais, entretanto, são as principais porque as organizações só mudarão se as pessoas que a formam mudarem. O DO surgiu na década de 60 como um processo planejado de mudanças estruturais e comportamentais, que visam à integração organizacional com o meio ambiente e à melhoria da qualidade de vida das pessoas dentro das organizações. O modelo de desenvolvimento organizacional (DO) envolve três fases: descongelamento (padrão atual de comportamento), mudança (novas i déias e comportamento exercidos e aprendidos) e recongelamento (efetiva incorporação de idéias e comportamentos). O DO é uma alternativa democrática e participativa interessante para a renovação e revitalização das organizações. Para que o DO seja instituído efetivamente e obtenha resultados satisfatórios, muitas ações são adotadas, tais como: laboratórios de sensibilidade, pesquisas de atitude e opinião, técnicas de administrar conflitos grupais; modelos de avaliação de personalidade; modelos de avaliação de estilos gerenciais; análises do ambiente externo à organização. Também são respostas da própria organização diante das mudanças socioeconômico-culturais. Sua preocupação maior é com a evolução do grupo de trabalho, com a flexibilidade das estruturas organizacionais e com a mobilização dos funcionários, possibilitando o amadurecimento e fluidez da organização. As críticas dirigidas ao DO são: método e processo antigo, com rótulo novo; sua imprecisão técnica e científica; foco no treinamento das habilidades no relacionamento interpessoal. Estas críticas foram superadas, reconhecendo-se a efetiva contribui ção da s propostas de D O ao proce sso de mudança organizacional. O desafio da gestão está em como modificar ou alterar a organização em seu conjunto, levando em consideração tanto os aspectos técnicos quanto os sociais e comportamentais, para que ela consiga acompanhar as mudanças no contexto mais amplo da sociedade.
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O trabalho sempre existiu na vida social, nas diferentes sociedades ao longo da História, mas gradativamente foi sendo limitado e modificado pelas condições sociais, econômicas, políticas, geográficas e culturais. Apresentou, cotnudo, diferentes dimensões no período marcado pela industrialização, em que se vivia a relação capital e trabalho, numa dimensão atrelada ao esforço físico despendido em busca do atendimento às necessidades materiais da comunidade. A terceira revolução chamada de sociedade do conhecimento, de acesso, de redes, cujo modelo produtivo seria radicalmente diferente do modelo que a precedeu – o fordismo cede lugar a um trabalho considerado “imaterial” e “fluido” que requer um novo estilo de trabalhador. Autores como Gramsci (1991), Jeremy Rifkin (1995), Chanlat (1995), Bridges (1995) e Gorz (2005) apresentam suas novas concepções sobre as transformações no mundo do trabalho e seus impactos nas relações e na natureza do trabalho. As modificações refletem-se numa nova sociedade, com dimensões diferentes de emprego e de trabalho, de carreira, e recolocam os desafios propostos para o século 21.
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