Este é o terceiro caderno de referências para a construção do Programa Nacional Conexão Startup-Indústria. As contribuições desta edição foram extraídas das Observações Etnográficas por ocasião da missão técnica de visitação às indústrias de diferentes Estados brasileiros, no período de 24 a 28 de outubro de 2016.

Conexão Startup Indústria Observações Etnográficas

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 2 2. INDÚSTRIA NO BRASIL E SEUS DESAFIOS................................................................................ 3 3. PROGRAMA NACIONAL CONEXÃO STARTUP INDÚSTRIA ....................................................... 7 4. METODOLOGIA ......................................................................................................................... 8 5. A INDÚSTRIA E AS STARTUPS ................................................................................................... 9 6. HIPÓTESES (INICIAIS E VALIDAÇÃO)....................................................................................... 13 7. CONCLUSÃO DA ETNOGRAFIA ............................................................................................... 16 8. PRÓXIMOS PASSOS................................................................................................................. 17 9. CANAIS .................................................................................................................................... 18

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1. INTRODUÇÃO A ABDI acredita que startups e indústria trabalhando juntas potencializam a inovação industrial no Brasil. A economia brasileira encontra-se em um momento sensível, estamos em 116º lugar1 (de 189 países) em ambiente de negócios e em 57º lugar2 (de 61 países) no índice de competitividade mundial. A indústria do País precisa aumentar a produtividade e inovação para que possa ser um setor dinamizador da economia do País. Nesse contexto, a indústria demanda soluções tanto para redução de custos como para inovação em produtos e novos modelos de negócios. Isso representa uma grande oportunidade para startups3, que em função da sua natureza dinâmica, podem atuar como parceiros das indústrias nessa estratégia de aumento de competitividade.

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Fonte: 2016, Doing Business - Banco Mundial Fonte: 2016, FDC 3 “Startup é uma instituição humana desenhada para criar um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza”, segundo Eric Ries; e segundo Steve Blank “Startup é uma organização temporária projetada para buscar por um modelo de negócio escalável, repetível e lucrativo”. 2

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2. INDÚSTRIA NO BRASIL E SEUS DESAFIOS A perda de competitividade em elos importantes da cadeia produtiva, evidenciada pela perda de participação da indústria na produção agregada se mostra um fator que contribui para o baixo dinamismo da economia. A participação da indústria de transformação no PIB brasileiro, que já foi superior a 30% há duas décadas, representa hoje 14%. De fato, segundo o Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (IEDI)4 em sua análise baseada no artigo5 de Dani Rodrik, países como EUA, Japão e da Europa, a perda de participação da indústria no PIB só veio a ocorrer depois que a renda per capita de sua população atingiu um elevado patamar, decorrente do aumento de produtividade gerado na indústria. Isso é problemático quando se considera que a industrialização de melhor qualidade, isto é, aquela que leva ao desenvolvimento econômico, apresenta as seguintes características: 1) a manufatura é o setor dinâmico tecnologicamente; 2) a evolução manufatureira absorve não somente mão-de-obra qualificada, mas também sem qualificação; 3) a manufatura participa das exportações e, por isso, seu dinamismo não depende somente do mercado interno. Assim, a desindustrialização precisa ser combatida no sentido de se buscar maior qualidade das atividades de produção. Figura 1 - PIB Brasil (Participação de segmentos específicos)

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Fonte: http://www.iedi.org.br/artigos/top/analise/analise_iedi_20160929_ind_desenv.html Fonte:http://www.nber.org/papers/w20935

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Soma-se a esse cenário de perda de competitividade, o fato de que as indústrias estão cada vez mais inseridas em cadeias globais de valor6, que pressionam ainda mais a atividade manufatureira em termos do aumento de sua produtividade e, principalmente, na agregação de valor à economia. Nesse contexto, cada elo da cadeia global de valor apresenta diferentes capacidades de geração de valor adicionado. Baldwin (2012) ressalta que as etapas que geram maior valor agregado são os estágios pré e pós-fabricação, formados basicamente por serviços – concepção, design, P&D, distribuição, marketing, vendas e serviços pós-venda. Stan Shih ilustra essas diferenças de geração de valor adicionado por etapa produtiva em um gráfico, que, em função do seu formato, ficou conhecido como curva sorriso7 (“smile curve”). Figura 2 - Curva Smile

Fonte: Trajetórias dos países em desenvolvimento nas cadeias globais de valor: upgrading, estágio produtivo e mudança estrutural. Ludmila Macedo Corrêa, 2016.

O maior valor adicionado destas etapas é decorrente das habilidades específicas necessárias à execução dessas atividades que geram produtos diferenciados refletindo num maior poder e valor de mercado. Assim, observa-se que ao contrário do que ocorria anteriormente, a fabricação do bem final deixa de ser necessariamente responsável pela maior geração de valor agregado e de apresentar o maior grau de sofisticação tecnológica, como destacado por Medeiros (2010)8. Nessa nova conjuntura de cadeias globais de valor, a China9 tem ocupado um papel importante já que sua participação na atividade manufatureira global alcançou saiu de 3% em 1990 para quase 25% na metade dessa década. Isso tem reduzido cada vez mais a margem de ganhos da 6

Sequência de atividades produtivas e de apoio (elos da cadeia), com agregação de valor sob a forma de lucro e remuneração do trabalhador, que conduzem a um bem final. Com isso, a produção desses bens finais depende da produção de bens intermediários (componentes e partes) realizada em diferentes regiões e países, seja a produção intra ou extra-firma. Fonte: Timothy J. Sturgeon (2013) em Global Value Chains and Economic Globalization - Towards a New Measurement Framework . Disponível em: http://ec.europa.eu/eurostat/documents/54610/4463793/Sturgeon-report-Eurostat 7 A curva sorriso foi originalmente desenvolvida pelo fundador da empresa Acer, Stan Shih, para mostrar a maior capacidade de criação de valor adicionado dos serviços comparados às manufaturas na indústria de TI. Baldwim (2012) discute a acentuação dessa diferença após os anos 2000, ao mostrar o achatamento da curva no período comparado aos anos 1970. 8 MEDEIROS,C. (2010) “A.integração produtiva: a experiência asiática e algumas referências para o Mercosul”. In: ALVAREZ, R.; BAUMANN, R.; WOHLERS, M. (Org.). Integração produtiva: caminhos para o Mercosul. Brasília: ABDI (Série Cadernos da Indústria ABDI, v. XVI). 9 MADE IN CHINA. Disponível em http://www.economist.com/news/leaders/21646204-asias-dominance-manufacturing-willendure-will-make-development-harder-others-made

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indústria nacional, que passa a ter na redução de custos e o aumento da produtividade os principais fatores de sobrevivência. Entretanto, a execução dessa estratégia está ocorrendo sobre um novo paradigma tecnológico: a digitalização. Pesquisa recente da PricewatershouseCoopers com 235 empresas globais mostrou que o investimento em tecnologias digitais resultou em um aumento de eficiência médio de 20%. Um outro estudo realizado pela consultoria Booz & Company para o World Economic Forum's Global de 2013 mostra que um aumento de 10% nos investimentos dos países em digitalização resulta em aumento de 0,75% de PIB e diminuição de 1% na taxa de desemprego. Segundo o relatório, essas tecnologias já resultaram nos últimos anos na criação de 400 mil empregos altamente qualificados na Europa e Estados Unidos e 3,5 milhões de empregos na região da Ásia-Pacífico. No país, a digitalização pode contribuir para o aumento da eficiência do processo produtivo, a partir do monitoramento da produção com melhor alocação de máquinas e uso de recursos como energia elétrica. O ciclo de desenvolvimento, produção e uso dos produtos também é afetado pela digitalização, que proporciona mais agilidade e flexibilidade na configuração dessas etapas. Por fim, ao embarcar tecnologias digitais em seus produtos, a indústria agrega uma camada de novos serviços possibilitando a criação de novos modelos de negócio. Nesse processo, as startups podem desempenhar um papel importante para o desenvolvimento da indústria, graças à existência de possibilidade de auxiliar as indústrias, tanto no aumento da eficiência, quanto na co-criação de novos produtos e serviços. Isso tudo, pode ser evidenciado na ilustração a seguir, que conjuga, tanto efeitos da pressão competitiva exercida pela China na margem entre preço e custos, quanto oportunidades trazidas pela digitalização.

Figura 3 - Cenário de Desafios da Indústria Nacional e Oportunidades para Startups

Fonte: Gerência de Inovação, ABDI. 2016.

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A ilustração mostra que a diferença entre o preço do produto e seus custos foi drasticamente reduzida em função da China. Isso demanda uma redução de custos a ser obtida pelo aumento da eficiência produtiva que será viabilizado por meio do uso de mais tecnologias digitais. Nesse caso, as startups aparecem como potenciais fornecedores de soluções para a digitalização da produção. Isso é evidenciado pela existência de inúmeras startups que oferecem o monitoramento em tempo real da produção via instalação de sensores nas máquinas como ferramenta de aumento da produtividade. Por outro lado, ao agregar camadas de software e serviços, as quais representam maior valor segundo a curva smile, as indústrias também abrem a possibilidade de parcerias com startups dedicadas a essa fase do processo. Assim, a junção de soluções de indústrias e de startups podem criar novos negócios e trazer maior competitividade à indústria no País.

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3. PROGRAMA NACIONAL CONEXÃO STARTUP INDÚSTRIA Dando continuidade às interações de construção colaborativa do Programa, até o momento, foram ouvidos 99 representantes do ecossistema de startups e da da indústria. Em 15 de setembro de 2016, foi realizada a primeira etapa de construção do Programa Nacional Conexão Startup Indústria com o 1º Laboratório de Modelagem (clique aqui para acessar o relatório). Representantes da indústria nacional e do ecossistema de startups, onde deram suas contribuições e reflexões durante o encontro, que serviu como um “hub” de discussões e levantamento inicial de problemas da conexão startup indústria. Em 18 de outubro deste mesmo ano, foi realizada a segunda rodada de validação das hipóteses de problemas de conexão no CEO Summit SP 2016 com Scale-ups10 selecionadas, onde mais de 30 empreendedores apresentaram seus cases de sucesso e insucesso para a ABDI. (clique aqui para acessar o relatório)

Compartilhamos nesta edição do Caderno de Referências, os resultados da 3ª rodada de interação, na qual a ABDI realizou uma missão técnica às indústrias nacionais de diversos setores e segmentos a fim obter maior compreensão, in loco, dos diferentes processos produtivos, os principais gargalos e as possíveis oportunidades existentes, no que se refere à inovação, uma rica experîencia, com quem vive diariamente os desafios da produtividade e inovação e, sabe da relevância para aumentar a competitividade da indústria brasileira frente ao acirramento da competição nacional e internacional.

A ABDI acredita no poder da colaboração e agradece a todos os envolvidos, que se disponibilizaram a nos apoiar e contribuíram para o desenvolvimento desta terceira etapa de validação. Este relatório contempla as referências da terceira rodada de apuração dos problemas.

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As Scale-ups são empresas que já possuem vendas, já validaram seus produtos e estão em validação de modelo de negócio. São empresas que já podem vender seus produtos e soluções para indústrias menores para, após a construção de uma relação de confiança, criarem juntos novos produtos e novos modelos de negócio.

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4. METODOLOGIA A metodologia adotada para o desenvolvimento dessa interação foi a “Observação Etnográfica". Foram selecionadas indústrias de diferentes Estados, representantes de diferentes setores e portes para visitação e aproximação. Realizada de forma estruturada para coleta de dados, porém sem a utilização do método rígido de pesquisa de campo, a etnografia demonstra mais eficácia na interação, na percepção e na contextualização da problemática sobre o tema. A abordagem, em uma sistemática de agendas de visita às indústrias, foi guiada por hipóteses, sempre a partir do problema central: “Os desafios da conexão entre indústrias tradicionais e startups para a inovação”. O processo foi divido em três etapas: a) seleção de players, representantes dos ecossistemas para visitação em seu ambiente de atuação; b) interação guiada pelas hipóteses a serem validadas, porém sem construção formal da coleta de dados, como a pesquisa de campo baseada em perguntas e respostas e c) o processo de refinamento do entendimento inicial confrontado com as evidências e percepções da entrevista e observações. As percepções e observações realizadas no ambiente de vivência dos players entrevistados foram compiladas, categorizadas e interpretadas. Os conceitos e hipóteses iniciais foram refinados, de forma a validar e/ou definir novos conceitos. Esse é um processo iterativo e de refinamento contínuo.

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5. A INDÚSTRIA E AS STARTUPS De acordo com as diretrizes da ABDI para o fortalecimento e elevação da competitividade da indústria nacional, foi identificada a necessidade de inovação como um dos vetores para retomada do crescimento e elevação da produtividade. Em um novo contexto, o Programa Nacional Conexão Startup Indústria insere as startups na dinâmica industrial como elemento acelerador da inovação e do aumento de produtividade da indústria. As startups são empresas tipicamente portadoras de um DNA tecnológico, processos enxutos de desenvolvimento e produção flexíveis baseados na identificação das reais necessidades do mercado e consequentemente em uma estreita e intensa relação com seus clientes. Nesse contexto, as startups brasileiras podem desenvolver, junto à indústria nacional, soluções de manufatura, novos negócios, novos produtos, melhorias de processos e serviços de elevado impacto no contexto industrial, em um recorte mais adaptado à geração de valor visível na curva smile.

5.1 Clusterização das indústrias Para validar as hipóteses, que são as bases para as diretrizes do programa, a ABDI realizou visitas a 24 pequenas, médias e grandes indústrias de vários Estados brasileiros, categorizadas conforme escala de faturamento anual do BNDES: ● ● ● ● ●

microempresa - Menor ou igual a R$ 2,4 milhões; pequena empresa - Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões; média empresa - Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões; média-grande empresa - Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões; grande empresa - Maior que R$ 300 milhões.

Dentre as 24 indústrias, verificou-se três segmentos de indústrias (clusters), conforme a tabela abaixo. Tabela 1 - Clusters industriais identificados Cluster A 3 empresas visitadas Já conhecem ou trabalham com startups

Cluster B 11 empresas visitadas Não necessariamente conhecem e trabalham com startups

Cluster C 10 empresas visitadas Não conhecem startups

Dispõem de recursos para projetos inovadores sem a obrigação do Retorno sobre o Investimento e com potencial risco tecnológico

Reconhecem seus problemas e a necessidade de realizar inovação

Não identificam necessidades inovação

Dispostos a investir e desenvolver soluções com startups Estão de olho em alternativas e recursos para realização da inovação tanto incremental, quanto disruptiva

Geralmente fazem parcerias externas para desenvolvimento de inovação Dispostos a desenvolver e comprar soluções com startups, desde que a relação de custo/benefício seja vantajosa para a empresa

Não visualizam parcerias com startups Necessidade de clareza sobre o Retorno sobre Investimento advindos de uma parceria externa

Fonte: Gerência de Inovação, ABDI. 2016

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Essa classificação permite perceber diferenças no perfil e comportamento da indústria em relação às startups. Um primeiro grupo é composto por empresas que estão em busca constante de inovações tanto dentro como fora da companhia. Quando indagadas sobre potenciais parcerias com startups, gestores de tais empresas reconhecem sua importância e relevância no processo de inovação. Entretanto, isso não se observa quando se analisa o segundo grupo, que também é formado por empresas que inovam, mas que são mais pragmáticas na adoção de novos processos de inovação. Nesse caso, as soluções de startups seriam avaliadas de forma isolada não representando, portanto, um novo modelo de inovação na empresa. Por fim, há o terceiro cluster, que é formado por empresas que não reconhecem a inovação como fator fundamental de competitividade da empresa. Observou-se que gestores de tais empresas estão mais focados no aumento da produtividade atual do que na inovação como elemento de competitividade futura. Assim, ao considerar esses clusters, a curva smile e o gráfico de geração de valor, identificou-se duas potenciais áreas de atuação para o desenvolvimento colaborativo de soluções entre indústrias e startups.

Tabela 2 - Áreas potenciais de atuação identificados Novos produtos, negócios e serviços São aquelas indústrias que estão preocupadas com o desenvolvimento de novos produtos e novos mercados, buscando a diferenciação por nicho ou produto

Maior eficiência operacional São aquelas indústrias que estão preocupadas com a melhoria de processos operacionais, buscando a diferenciação por preço

Estariam interessadas em fazer parcerias e estariam abertas a desenvolver soluções com parceiros e startups

Foco em eficiência operacional e redução de custos

Dispõem de recursos para projetos inovadores sem a obrigação do Retorno de Investimento e com alto risco tecnológico Já detêm soluções de MES (Manufacturing Execution Systems)

Possuem margem reduzida de custo para investir em soluções

Foco: startups de diversos perfis (não só que tenham a oferta industrial), mas principalmente aquelas que possam auxiliar no desenvolvimento de novos negócios, produtos e serviços

Não possui recursos para investir em grandes soluções, mas estariam abertas a desenvolver soluções com parceiros e startups Foco: startups com finalidade industrial, com competências voltadas para eficiência operacional

Fonte: Gerência de Inovação, ABDI. 2016

Dessa forma, ao considerar as 24 indústrias visitadas, percebe-se que 14 podem se enquadradas nas estratégias apresentadas acima. Sendo que três indústrias, podem desenvolver parcerias com startups que representem novos produtos, serviços e negócios. As outras 11 poderão utilizar startups que tenham soluções para o aumento da eficiência operacional.

Figura 4 - Recorte de atuação 10

Fonte: Gerência de Inovação, ABDI. 2016

Também foi considerada a perspectiva de Geoffrey Moore, que separa a população de consumidores em cinco grupos no ciclo de adoção de uma inovação: ● ●

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Inovadores - são os “apaixonados” pelo novo, também conhecidos como os techies. Representam o primeiro e mais fácil alvo de consumidores. Early Adopters - Os visionários, aqueles que enxergam inovações como uma oportunidade para obter vantagem competitiva, tem alta propensão ao risco e estão dispostos a apostar no produto não comprovado. Early Majority (a primeira maioria) – São os pragmáticos, aqueles que aderem rapidamente quando os diferenciais de um novo produto são validados. Não colhem os mesmos frutos daqueles que se arriscaram antes, mas entendem que existe uma vantagem (ou obrigação) em adotar uma nova tecnologia. Atrasados – Os conservadores, aqueles que costumam ser sensíveis a preço e não conseguem compreender as vantagens trazidas pela nova tecnologia, gostam de adotar soluções que não lhes dão trabalho, integrem facilmente com seus negócios e não representem ameaças aos legados proprietários. Retardatários – São os céticos, não acreditam nas novas tecnologias e tendem a ser saudosistas.

Conforme Moore, os clusters A e B podem ser considerados visionários, e percebeu-se a necessidade de adaptação do Programa de acordo com a oportunidade que cada cluster percebe na conexão startup indústria. Destaca-se que, esses resultados ainda são hipóteses que serão alvo de validação nas rodadas posteriores de co-criação do Programa.

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5.2 Resultados De forma geral, as empresas visitadas apresentam um core business bem estabelecido e com tecnologias tradicionais que estão integradas em processos e produtos. Os desafios de inovação são solucionados por meio de aquisição de bens de capital que se encontram no estado da arte e muitas vezes importados ou, caso necessário, as empresas realizam o desenvolvimento de soluções por meio de equipe interna. Em relação ao processo de inovação, percebeu-se que 88% das empresas não possuem uma área dedicada exclusivamente para Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I). A necessidade de inovação é percebida em função de problemas e oportunidades vislumbradas pelos gerentes de inovação/produção, diretores e CEOs. Todas as empresas também declararam participar de eventos e visitas de benchmarking nacionais e internacionais. Não há histórico de parcerias e relações com startups em 88% das empresas visitadas. 14 indústrias declararam fazer parcerias com outras empresas (de maior porte) para o desenvolvimento de inovações em produtos e processos, mas a terminologia startup foi pouco reconhecida durante as visitas. Somente três indústrias reconheceram o termo startup. Verificou-se que todas as indústrias estão abertas ao compartilhamento de suas demandas, porém seis delas comentaram sobre restrições na parceria em função de segredo industrial, propriedade intelectual e patentes (diante da possível solução desenvolvida por uma startup). Porém essas questões podem ser discutidas, levando em consideração que práticas de inovação aberta podem apresentar desafios jurídicos a serem superados. Consultadas sobre os desafios a serem enfrentados nos próximos anos, 100% delas estão cientes que precisarão se modernizar para manutenção da sua competitividade, seja em relação ao desenvolvimento de novos modelos de negócios, produtos, serviços ou procurando maior eficiência operacional. Todas as empresas se mostraram abertas a estreitar o relacionamento com a ABDI para o desenvolvimento do Programa, de forma a abrir seus problemas e necessidades para startups, para que as mesmas co-desenvolvam ideias e soluções. Dessas empresas 58% estariam, ainda, interessadas em adquirir as soluções co-desenvolvidas, caso apresentem uma boa relação custo/benefício para empresa. Somente duas indústrias estariam dispostas a investir nas startups em troca de equity.

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6. HIPÓTESES (INICIAIS E VALIDAÇÃO) Conforme descrito anteriormente, o objetivo das visitas etnográficas foi validar junto à indústria as hipóteses de problemas e soluções para a elaboração do Programa Nacional Conexão Startup Indústria. Abaixo estão as hipóteses levantadas por meio de interações com os clientes do Programa (startups e indústrias). ●

Grupo 1 - A indústria não abre seus problemas para uma startup. ○ As startups tem dificuldade de encontrar a demanda na indústria. ○ A indústria é reticente em abrir seus desafios para as startups, em função de segredo industrial. ○ As indústrias e as startups demonstram conflitos de interesse na definição da propriedade intelectual.

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Grupo 2 - A startup não está preparada para trabalhar com a indústria ○ As startups trazem soluções prontas e engessadas (não estão preparadas para co-criação e adaptações para a indústria). ○ A indústria atribui baixa credibilidade aos produtos e serviços das startups. ○ A indústria possui dificuldade na identificação de startups com knowhow apropriado para atender às suas necessidades (diretamente, por meio de parceiros ou de programas públicos). ○ As startups apresentam baixa competência técnica frente aos desafios da indústria. ○ As startups são muito focadas em software e pouco em hardware. ○ As startups desconhecem os problemas, necessidades e demandas reais da indústria. ○ A indústria considera que há um alto risco de fracasso de negócios com startups, por sua fragilidade estrutural como empresa.

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Grupo 3 - Representação e infraestrutura de apoio à indústria ○ Entidades representativas da indústria não têm ações efetivas que conectem startups e a indústria. ○ Os laboratórios de P&D públicos e privados não atendem integralmente às necessidades de inovações da indústria. ○ A indústria não dispõe de local apropriado para diálogo com startups.

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Grupo 4 - A indústria não sabe lidar com startups ○ As startups tem dificuldade em encontrar a pessoa correta dentro da indústria. ○ Há muitos níveis de tomada de decisão dentro da indústria, o que torna o processo mais complexo e moroso (4 anos). ○ Ciclo de faturamento muito longos. ○ A indústria não possui cultura para a contratação e o desenvolvimento de produtos e serviços com startups. 13

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As startups têm dificuldade de atender aos processos internos e exigências da indústria (Burocracia, Morosidade, Linguagem).

A partir das observações coletadas nas visitas etnográficas, e considerando somente as indústrias visionárias dos clusters A e B:

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Quanto ao “Grupo 1 - A indústria não abre seus problemas para uma startup”: ○ As empresas se mostraram abertas a participar do PCSI, de forma a abrir seus problemas/necessidades para startups, para que as mesmas desenvolvam ideias e soluções. Em alguns casos, se tratando de soluções para os processos ou produtos estratégicos da indústria, seria necessário a estruturação de instrumentos jurídicos para garantia de confidencialidade; ○ 25% delas comentaram sobre algumas restrições na parceria em função de segredo industrial ○ Quanto à propriedade intelectual e patentes (resultantes de uma possível solução desenvolvida por uma startup) declaram a necessidade de discutir a divisão de patentes, levando em consideração os recursos e esforços empreendidos por cada parte.

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Quanto ao “Grupo 2 - A startup não está preparada para trabalhar com a indústria”: ○ 5 empresas do cluster B das empresas visitadas declararam não ter histórico de parcerias e relações entre startups e as indústrias; ○ Todas as indústrias do cluster A que declararam já ter alguma relação com startups, consideram que há dificuldades em encontrar startups com prontidão tecnológica para atendê-las; ○ Há uma percepção que a maior parte das startups são muito focadas em software e pouco em hardware; ○ 70% das indústrias não reconhecem que há um ambiente de diálogo entre startup e indústria. Todas as indústrias acreditam que as startups desconhecem os seus problemas, suas necessidades e suas demandas reais.

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Quanto ao “Grupo 3 - Representação e infraestrutura de apoio à indústria”: ○ As empresas tanto do cluster A e B demonstraram dificuldade de acesso à infraestrutura de laboratórios para desenvolvimento de soluções e certificação.

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Quanto ao “Grupo 4 - A indústria não sabe lidar com startups ”: ○ As empresas do cluster B declararam que estariam interessadas em adquirir as soluções, caso apresentem uma boa relação custo/benefício para empresa; ○ As empresas do cluster A se interessaram tanto em adquirir as soluções quanto equity das startups.

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Verificou-se principalmente com o cluster B que a indústria não possui cultura e estrutura para a realização de parcerias e o desenvolvimento de produtos e serviços conjunto com startups; Por outro lado, das 3 indústrias do cluster A: ■ 1 delas possui programa de Venture Capital (com olhar para startups); ■ 2 delas desenvolvem ações de prospecção de startups tecnológicas; ■ 2 delas desenvolvem soluções de manufatura em conjunto com startups.

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7. CONCLUSÃO DA ETNOGRAFIA O objetivo das observações etnográficas junto à indústria nacional foi validar as hipóteses de problemas e soluções do Programa Nacional Conexão Startup Indústria. Todas as informações coletadas foram muito relevantes para a definição de novos conceitos que servirão para a modelagem do Programa. Dois tipos de “personas” de interesse foram identificadas nesse processo, em dois clusters (A e B). As empresas consideradas visionárias, ou seja, aquelas que enxergam inovações como uma oportunidade para obter vantagem competitiva e estão dispostos a realizar co-desenvolvimento com startups em novos produtos, novos negócios e novos serviços. Com relação às oportunidades e áreas de atuação potenciais que poderão ser exploradas por startups, foram identificadas duas. A primeira, busca soluções de aumento da eficiência do processo produtivo por meio da integração entre a tecnologia de informação e de operação para diminuição dos custos de produção. E a segunda, procura criar maior valor agregado pela criação de novos produtos, novos serviços e modelos de negócios. Destaca-se que todas as indústrias visitadas demonstraram grande receptividade em participar do Programa e também estão abertas a manter interlocução com a ABDI para ações conjuntas.

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8. PRÓXIMOS PASSOS Dentro do princípio colaborativo de co-criação do programa com diversos players da indústria e do ecossistema de startups, a ABDI tem as seguintes atividades no roadmap de construção do Programa:

Novembro ●

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Nova rodada de visitas etnográficas à indústria: ○ Aplicação de técnicas baseadas em observação etnográfica a fim de validar novas hipóteses. A participação no Case 2016: ○ Ouvir startups early stage, Devups e Scaleups a fim de validar hipóteses de soluções. Em parceria com a ABIMAQ: ○ Co-organização do evento ABIMAQ Inova focado em indústrias para apresentação e coleta de feedbacks do Programa.

Dezembro ●

Lançamento oficial do Programa

Até o lançamento do programa ainda serão estabelecidas parcerias e negociação com parceiros estratégicos nacionais para a operacionalização conjunta do Programa.

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9. CANAIS Com o intuito de mantê-los atualizados sobre os nossos próximos passos, convidamos a todos para nos acompanhar em nossos canais de comunicação, lançados no dia 06 de outubro de 2016.

ou nos contate pelo e-mail:

[email protected]

www.conexaostartupindustria.com.br

Ficaríamos muito gratos se compartilhassem suas percepções. Queremos te ouvir!

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