Autonomia Delegada O Líder Administrador do Trabalho v  De Fato e de Direito  v

Carlos Mina

Autonomia Delegada O Líder Administrador do Trabalho v  De Fato e de Direito  v Temas práticos e imprescindíveis para administrar com eficiência aspectos sociais, educacionais e legais na gestão do dia-a-dia

Livro 1 Série Competência Profissional

1ª edição Brasil 2013

© Copyright 2013 – Carlos Mina Projeto gráfico, capa e diagramação Richard Veiga Preparação de textos e revisão Marcia Cardoso Ilustrações Xavier Lima Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Mina, Carlos. Autonomia delegada: o líder administrador do trabalho – de fato e de direito / Carlos Mina. – 1ª ed. – São Bernardo do Campo, SP: Ed. do autor, 2013. Bibliografia ISBN: 978-85-906048-3-9 1. Administração de pessoal.  2. Liderança.  3. Líderes.  4. Relacionamento interpessoal.  5. Relações de trabalho.  6. Relações trabalhistas. 7. Responsabilidade.  8, Trabalho – Leis e legislação.  I. Título. 13-11665 CDD-658.4092 Índices para catálogo sistemático: 1. Liderança: Administração.  658.4092 Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, mecânico, inclusive por meio de processos xerográficos, sem permissão expressa do editor (Lei nº 9.610/98). Todos os direitos reservados à: Carlos Mina Consultoria S/S Ltda. Avenida Getúlio Vargas, 833 – sala 31 09751-250 – São Bernardo do Campo/SP Tel.: (11) 4337-2110 [email protected] www.carlosmina.com.br

Dedico este livro a todos os líderes que conheci em minha trajetória profissional, que, de alguma forma, contribuíram com os seus relatos e compartilharam suas experiências, mesmo sem saber, para que ele pudesse ser escrito.

Sumário

Este livro…, 11 Parte 1.  O LÍDER ADMINISTRADOR DO TRABALHO, 19 Capítulo 1.  Por Dentro das Relações de Trabalho, 21 O que é autonomia delegada, 23 Eficácia de gestão ou nada feito, 27 As motivações do mundo do trabalho, 31 De fato e de direito são realidades na gestão do trabalho, 35 A realidade traz consequências, 39 Capítulo 2.  O Papel de Líder Social, 43 A administração deve estar focada em valores humanos, 45 O entorno do trabalho é tão importante quanto a tarefa em si, 47 Atuando como psicólogo, mesmo não o sendo, 50 Maturidade psicológica de liderança, base para o papel social, 51 Levando razão à emoção – um valor intrínseco do líder social, 55

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Capítulo 3.  O Papel de Líder Educacional, 65 Desenvolver competências nos liderados é missão da gestão, 67 Nem tudo o que parece é, 70 Como solucionar problemas de desempenho dos liderados… na prática, 72 O que se deve fazer então?, 78 Capítulo 4.  O Papel de Líder Legal-Trabalhista, 83 O silêncio também comunica, 92 Boas relações de trabalho começam na contratação, 94 O ato de demitir, 97 Parte 2.  A AUTONOMIA DELEGADA NA PRÁTICA, 103 Capítulo 5.  O Poder Diretivo do Empregador, 105 Requisitos essenciais ao exercício do poder disciplinar, 110 Medidas disciplinares, 112 Direito de resistência do empregado, 117 Capítulo 6.  Atenção à Legislação Trabalhista, 119 Coibindo passivos trabalhistas, 125 Gestão da segurança do trabalho, 131 Postura gerencial de solução de controvérsias, 141 Relacionamento com sindicato, 143 Processo de negociação coletiva, 146 Apêndice.  O Líder Administrador do Trabalho em Ação, 149 A liderança eficaz, 151 Realidades do líder, 154 Faça as coisas certas acontecerem, 160 Agenda de disciplina operacional de gestão, 167 Referências Bibliográficas, 173

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Figura 1: Autonomia Delegada.

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Este livro…

Uma jornada de mil milhas começa com um simples passo. Lao Tzu

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e você já é um gestor, um líder de equipe ou ocupa algum cargo de responsabilidade sobre resultados e pessoas, terá neste livro um instrumento para aprimorar o seu conhecimento e suas habilidades em administrar as relações de trabalho. A  proposta da presente obra é apresentar caminhos que irão ajudá‑lo a ajustar formas e modos de estreitar o relacionamento entre líder e liderado. Se você é um aspirante a cargos de gestão, ou está recém-empossado como gestor, terá aqui uma excelente oportunidade de desenvolvimento de competências para se tornar um eficiente administrador do trabalho.

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O mundo empresarial requer, cada vez mais, líderes sociais e educacionais capazes de conduzir equipes, com visão de valorização do ser humano e direitos sociais e trabalhistas, resguardando a empresa e os empregados de conflitos no ambiente organizacional. O  objetivo desta leitura é tratar as relações de trabalho, destacando, sobretudo, pontos fundamentais de relações trabalhistas, tal como os aspectos legais que as regulam, a promoção do equilíbrio entre as forças do capital e do trabalho, e o papel do líder neste contexto dinâmico. Afinal, na prática da gestão, não basta apenas a busca de resultados operacionais e financeiros para a empresa. Há que se considerar, também, o correto cumprimento de acordos trabalhistas com sindicatos; a legislação do trabalho; as normas administrativas internas; os valores da empresa; os direitos universais e o respeito à dignidade da pessoa humana; e o respeito ao contraditório, entre outras posturas. Do contrário, sua gestão será um caos. E um risco trabalhista para a sua empresa. Relações de trabalho

Resultados financeiros

Resultados operacionais

Gestão

Figura 2: Relações de Trabalho no Contexto da Gestão de Resultados.

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Pouco adiantaria saber, neste momento, da sua posição na hierarquia da empresa, isto não é relevante para reforçar o seu papel de administrador do trabalho. O  importante é entender que, se você tem pessoas sob sua responsabilidade, o direito do trabalho estará presente, exigindo o seu absoluto cumprimento e as devidas atenções da sua parte, de modo a obter resultados em um ambiente organizacional seguro, amistoso e pacífico. A visão esperada de um líder deve ser vasta e atualizada no que concerne às relações de trabalho. Uma percepção míope e superficial sugere uma gestão desorientada, reativa e pouco perspicaz. Com base em tal premissa, “O Líder Administrador do Trabalho” vem oferecer inúmeras orientações para auxiliar um líder na condução destas relações. Logo de saída propõe‑se que sejam adotadas três atitudes básicas: assertiva, proativa e de cautela. ZZ

Atitude assertiva Posicionar‑se oportunamente mediante situações e fatos apresentados, concordando ou discordando, dependendo do contexto, mas jamais se omitindo. A omissão (ou inação) poderá aumentar a dianteira de alguma questão em demanda.

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Atitude proativa Antecipar‑se por iniciativa pessoal e responsabilizar‑se pelas próprias escolhas e ações para resolver as situações e fatos apresentados, com o objetivo de reduzir os efeitos das demandas.

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Atitude de cautela (ou prudência) Munir‑se de conhecimentos e da compreensão das razões, centrais e periféricas, geradoras das situações e fatos apresentados,

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de modo a julgar e decidir com coerência e justiça, preservando o ambiente organizacional. Estas três atitudes, quando assimiladas e colocadas em prática pelos líderes, não só favorecem a organização na sustentação de suas políticas e filosofia de trabalho como também influenciam positivamente nas avaliações do desempenho gerencial. Afinal, uma das grandes preocupações declaradas nas empresas, nos dias de hoje, é a harmonização das relações de trabalho e o cuidado com os aspectos sociais e legais que envolvem seus empregados. E o êxito desses fatores dependerá da competência dos líderes. Isto será exposto praticamente em todos os capítulos do livro. Convenha‑se que o desenvolvimento profissional de um líder deve ser uma ação educacional a partir do seu interesse individual; afinal, a busca da autorrealização é uma ação pessoal indelegável. As empresas, evidentemente, devem investir no conhecimento dos seus líderes, mas também cabem aqui parcelas de responsabilidade de cada pessoa, em particular, pelo seu autoaprendizado. Pessoalmente, apenas como exemplo didático, tenho pautado minha vida profissional nesta visão de autoaprendizado. Desde o início da minha carreira em gestão (lá se vão mais de trinta anos), comecei a me interessar pela leitura de textos, reportagens, comentários e livros, enfim, de materiais que pudessem me ajudar a pensar em múltiplas situações de gestão – da tomada de decisões a estratégias de fazer acontecer. Procurava sempre me apro‑ priar de informações atualizadas para poder

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desempenhar com eficiência a minha função de gestor. Passei a frequentar cursos, seminários e palestras (o que ainda hoje faço), e a fazer uma intensa interação com outros gestores, sempre em busca de referenciais que pudessem me pro‑ porcionar um efetivo desempenho profissional. A recompensa veio com o tempo: promoções, méritos e reconhecimentos. E,  nos últimos vinte anos, desde que iniciei na carreira de gestão, tenho me dedicado a ministrar cursos, seminários e palestras em muitas empresas brasileiras (exemplos: Vale S.A.; CSN – Com‑ panhia Siderúrgica Nacional; Bunge; Nestlé; Light; Perdigão; Grupo Votorantim; Biopalma/ Vale; entre muitas outras dos segmentos de eletricidade, mineração, metalurgia e serviços), com notoriedade para o assunto de gestão das relações de trabalho. Gestão das Relações de Trabalho é um tema atraente, sobretudo porque abre uma janela profissional bastante promissora para um líder que almeja crescimento hierárquico. Uma vez nomeado pela empresa como um de seus representantes, esse líder também é legitimado pela autonomia delegada à sua função e passa a ser reconhecido na estrutura organizacional como membro da sua linha de comando. O caminho já está aberto, mas o sucesso estará atrelado a habilidades e atitudes. É  no exercício da sua gestão e por meio da sua liderança com a equipe que tudo o mais acontece nas relações de trabalho. Obviamente, um cargo de gestão traz o bônus e o ônus como consequência. O  bônus são os benefícios conferidos ao cargo,

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o ônus são a carga de trabalho e o vínculo com os resultados. Mas, do ponto de vista profissional, exercer cargo de gestão é um extraordinário desafio pessoal e também um excelente impulso motivacional, uma vez que a empresa reconhece na pessoa do gestor características de liderança, destacando‑a das demais. É de se presumir que a este ocupante de cargo de gestão a empresa espera obter como resposta a sua competência de ‘fazer acontecer’, independentemente das dificuldades e obstáculos naturais, próprios de qualquer empreendimento. E ter domínio das relações de trabalho é estar muito próximo da excelência de gestão. Os assuntos deste livro são tratados em duas partes e seis capítulos, podendo cada um deles ser lido separadamente a partir do interesse específico do leitor. Cabe assinalar, contudo, que a sequência desses tópicos compõe um conjunto integrado, que proporciona um entendimento mais abrangente dos papéis do líder nas relações de trabalho. O livro se divide em duas partes e seis capítulos, incluindo, também, um apêndice com questões para reflexões. hh A Parte 1 posiciona o líder como administrador do trabalho

e é abordada em quatro capítulos. O Capítulo 1 contextualiza as relações de trabalho. Os Capítulos 2, 3 e 4 tratam, respectivamente, de três papéis distintos do líder: social, educacional e legal-trabalhista. hh A

Parte 2 posiciona a autonomia delegada na prática e é composta de dois capítulos. O Capítulo 5 refere‑se ao poder diretivo do empregador. O Capítulo 6 ressalta a atenção à legislação trabalhista.

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apêndice oferece uma análise para colocar em prática os principais tópicos dos capítulos que integram este livro, a partir da realidade do líder na sua empresa. No final, é oferecida ao leitor uma agenda de disciplina operacional de gestão, que poderá ser ajustada conforme a realidade de cada gestor. Carlos Mina

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Parte 1

O LÍDER ADMINISTRADOR DO TRABALHO

CAPÍTULO 1. Por dentro das relações de trabalho O que é autonomia delegada Eficácia de gestão ou nada feito As motivações do mundo do trabalho De fato e de direito são realidades na gestão do trabalho A realidade traz consequências CAPÍTULO 2. O papel de líder social A administração deve estar focada em valores humanos O entorno do trabalho é tão importante quanto a tarefa em si Atuando como psicólogo, mesmo não o sendo Maturidade psicológica de liderança, base para o papel social Levando razão à emoção – um valor intrínseco do líder social CAPÍTULO 3. O papel de líder educacional Desenvolver competências nos liderados é missão da gestão Nem tudo o que parece é Como solucionar problemas de desempenho dos liderados… na prática O que se deve fazer então? CAPÍTULO 4. O papel de líder legal-trabalhista O silêncio também comunica Boas relações de trabalho começam na contratação O ato de demitir

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Capítulo  1 Por Dentro das Relações de Trabalho

Nada de grandioso é atingido sem entusiasmo. Ralph Waldo Emerson

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Conceito de gestão é tradicionalmente definido como sinônimo de administração, que nada mais é do que a ação de dirigir e controlar. Um líder é, por força do seu cargo de liderar pessoas, um administrador ou um gestor do trabalho. Ora é referido como líder ou gestor, ora como administrador do trabalho. Tal variação, nem de longe, levanta qualquer tipo de

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dúvida na definição do título correto, é apenas uma maneira de se adequar os três títulos ao conteúdo do livro, lembrando que todos os termos são comuns no mundo empresarial: líder, gestor e administrador. Gestão é uma atividade prática desempenhada com a experiência do dia‑a‑dia. São os assuntos e os desafios diários que vão aprimorando a competência do gestor. Pouco se comenta sobre isto nos livros de gestão, mas, na realidade, é de senso comum que gestão não é profissão e também não é ciência. Gestão é um cargo, uma função que se exerce na empresa para ajudá‑la a atingir os resultados pretendidos. É isto, nada mais! Independentemente de teorias especulativas sobre o tema, não se pode perder de vista a razão dos cargos de gestão, que é atingir objetivos e metas. E isto se consegue, inques‑ tionavelmente, por intermédio das pessoas, o que exige dos gestores o domínio de requisitos de liderança para manejar as relações de trabalho. Afinal de contas, como pretender ser eficaz em resultados, se não der a devida atenção, por exemplo, à comunicação e ao ambiente de trabalho?

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O QUE É AUTONOMIA DELEGADA Pertencer ao quadro de comando de uma empresa é situar‑se em um dos níveis hierárquicos da sua estrutura organizacional e, consequentemente, investir‑se do poder diretivo do empregador para, em delegação, representá‑lo perante os empregados, e onde mais for necessário – nos atos administrativos em geral, e, em especial, nos atos das relações de trabalho. Este processo de delegação, que confere posse e mandato aos membros da linha de comando, admitido tanto pela empresa como pelo gestor, é designado como Autonomia Delegada. A essência do papel de gestor está na confiança a ele depositada pela administração da empresa, configurando‑se esta posição como “cargo de confiança”. Não se trata de uma confiança genérica, espécie presente em todos os contratos de emprego e que decorre do acesso a informações da empresa para o próprio exercício dos serviços. Trata‑se, ao contrário, de cargo de confiança específica, onde os gestores são dotados de competência de mando e autorização para propor e/ou executar atos de admitir, demitir ou aplicar sanções aos empregados, sempre com decisões previamente compartilhadas com superiores e administração. São  cargos tratados, na maioria das vezes, com distinção quanto a horários de trabalho – flexibilidade e compensações – e quanto a outros diferenciais previstos em normas administrativas ou convenções coletivas. O mais relevante é o gestor ter claro ‘a regra do jogo’ com a empresa e ajustar‑se adequadamente, tanto nos parâmetros administrativos como legais.

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Obviamente, a autonomia é delimitada na escala hierárquica. Ou seja, cada nível responde proporcionalmente na dimensão do seu cargo, razão que justifica ter‑se muito bem definidos a extensão de atuação e os limites decisórios. E, embora cada nível responda na sua dimensão hierárquica, todos os níveis são responsáveis como um único grupo de comando. Por  exemplo, a estrutura hierárquica de certo departamento é segmentada em quatro níveis: diretor, gerente, chefe e supervisor (grupo de comando). A realidade é que cada nível superior elege uma pessoa para o nível imediatamente inferior abaixo; portanto, todos respondem por um mesmo acontecimento, já que se encontram no mesmo ‘barco’. No caso, por exemplo, de um acidente na empresa, o questionamento sobre o ocorrido costuma partir primeiramente da diretoria, seguindo até o supervisor do acidentado. É certo pensar em responsabilidade coletiva, afinal, trata‑se mesmo de uma questão que envolve todos os que pertencem e comandam um departamento ou uma divisão no mesmo segmento de trabalho. Desse modo, na dúvida, em face de alguma situação mais complexa, o gestor deverá perguntar, e, sempre que julgar

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